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1、工业品市场营销 industrial marketing,第十章 工业品营销常见问题及应对策略,第十章 工业品营销常见问题及应对策略,第一节 企业内部配合问题及应对 第二节 两难的营销决策问题及应对 第三节 营销成本效益权衡问题及应对,第一节 企业内部配合问题及应对,一、销售部门内部不协调 工业品营销常常将销售任务分解到个人，由于个体能力有差异、面向的客户或需求有差异，致使任务完成的效果出现差别，直接影响到个体的经济收入，于是出现内部销售人员之间的不协调。 销售人员之间的不协调表现之一是抢单。每个销售人员都有任务指标，任务指标过高时，就会压价争夺客户。而公司没有划分业务人员的销售区域或客户类型
2、，业务人员自然“抢到一个赚一个”，开发客户草率。销售人员之间的不协调表现之二是倒单。公司以销量作为考核的唯一指标，内部激励措施过于片面，一些老员工或拥有大客户资源的员工，能轻松完成或超额完成任务；而一些新员工，或只有零星客户的员工，却很难达成目标。他们之间的报酬差异甚大，有人干脆将一些客户资源转给其他小企业，获取高额提成。,1封堵抢单和倒单,以团队营销代替单打独斗，避免业务人员搞内部争夺战： （1）重大客户由销售副总直接对接，并指定销售代表协助工作，避免在老客户身上发生抢单现象； （2）为避免开发新客户时发生抢单现象，可以要求每周例会各个销售人员汇报下周的拜访计划，避免发生撞车。如果两个销售人
3、员同时发现了一条有用的客户信息，该销售人员的上级主管可以根据项目成功的可能性，指定主要跟踪人。另一个人则是协助人，他通常只是在拿单前或收款时起到旁敲侧击的公关作用，由此产生的费用将在主跟踪人的项目费用中开支。等货款全部收回之后，协助人还会享受一定比例的销售提成； （3）严厉处罚倒单行为，一旦客户流失，业务人员必须填写客户跟踪记录表，详细记录客户流失的主要原因和客户的最终流向，同时该项目将接受全体业务人员的监督。,2激励开发新客户,抢单、倒单的关键是源于内部激励重销量不重过程，激励手段单一。要从根本上解决问题，需要建立更加合理的客户开发激励办法。可以将客户开发费用与销售提成分开设立，有所侧重，以
4、便于消除费用虚报，让考核发挥应有作用，增强管理的透明度： （1）调整客户开发费用：老客户的开发费用相对较少，新客户的开发费用较大。 （2）调整老客户的销售提成比例，提高新客户的提成比例，激励业务人员开发新客户。 （3）对于新员工，设立销售新人奖，鼓励业务人员开发新客户，防止因为收入过低而倒单。,二、市场部门与销售部门的配合,（一）市场部与销售部的矛盾表现 1市场部和销售部的职责描述 2市场部对销售部的执行不认同 3销售部对市场部的策划不理解 4原因分析,（二）市场部与销售部矛盾的解决办法,1市场部与销售部互相培训 从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训实习，这样就可以增强相互的了解并提高认
5、同感。 2市场部与销售部互换领导 当市场部与销售部关系很僵，不妨互换一下两个部门的领导，可能出现柳暗花明的效果。当然除了部门领导实行互换制，其他岗位也可以采用轮换的机制，这样就可以做到部门互融，信息互通。 3市场部与销售部共同参与客户接待 一般企业客户到访，总是由销售人员全程陪同，而其他部门的人员也默认接待客户是销售部门的职责。事实上，客户不是销售部的客户，是全公司的客户。若有客户来公司，可以从制度上规定需由至少1名市场部人员陪同,4市场部与销售部的沟通例会 前面都是市场部与销售部化解冲突的局部做法，要整体提升两个部门的相互理解支持程度，部门之间的定期沟通是必不可少的。可每月固定一天，由市场部
6、经理与销售部经理轮流主持，由双方介绍各自部门近期的工作内容、需配合的事项，并解决合作中的“不和谐”。 5两个部门在合作中前进 总体来讲，市场部与销售部既要有制约，又要有合作；既要有纷争，又要有沟通。这样才可以形成良性互动的你追我赶局面，整体提高营销效率。,三、营销部门与生产部门之间的矛盾,生产部门与市场营销部门之间的矛盾可以归纳如下： 1目标上的矛盾。 2利益上的矛盾。 3工作方式上的矛盾。,企业可采用不同的方法来解决上述问题，尽量减少两者的矛盾。 一般来说，企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，生产部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开
7、联合研讨会，以了解双方的观点；设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划；采用分析方法，以确定最有利的行动方案等等。通过定期召开营销和生产对话会，使生产部门了解营销具体工作以及存在的各种风险；也要让营销部门了解生产的难处，尤其使由于营销部门的能力所限或失误而带给生产部门的压力等。其实，营销部门亦可在接单之前应征求生产部门的意见，协商生产周期是否能满足；生产部门也应及时了解营销计划，制定合理的生产计划，统筹安排。,第二节 两难的营销决策问题及应对,一、产品专业性与区域分布之间的矛盾 区域产业结构趋同是指各地区的产业结构在演进过程中多表现出的某种共同倾向，这种现象集中表现为：产业结构差异缩小，各地
8、区工业产品结构趋于接近，主要工业产品生产的区域分布集中度下降，许多产品的生产缺乏应有的规模经济。 不同的区域产品有着不同的需求，同样的产品在不同的区域其市场容量也不尽相同。在工业品营销的实践中，大多营销组织结构是按照区域来划分的，也有的按照产品来划分，这自然也就会常常发生区域与产品不均衡不匹配的矛盾。,解决这对矛盾，主要通过营销组织结构设计与区域营销绩效管理优化来实现。 根据区域的差异以及人机关系的区域性等客观现实要求，企业应尽量以区域为主线来设计营销的组织结构，把销售的指标以及相关的决策权限下放到区域。当产品的专业性或技术含量很高必须由专业技术人员才能完成销售时，不妨以产品为主线来设计营销的
9、组织结构，把销售的指标以及相关的决策权都赋予产品经理；或者在区域市场设立产品专员，实现产品线区域线的矩阵式结构，这种营销组织结构的绩效考核就要细化到区域内的不同产品专员，且务必处理好区域负责人与产品负责人的绩效关系，否则不可避免会出现效率与绩效低下的困境。,二、大客户维护与开发之间的矛盾,（一）客户开发管理不当的主要表现 1客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。 2新老客户比例失衡：如果近3年内新老客户的比例小于13，而新老客户销售量比例大于13，说明新客户平均单项销售量高，但新客户数量偏少，说明公司开发新客
10、户不力。造成这种结果的原因有二：一是订单签订往往依靠客户关系，开发新客户就要开发新关系，难度远大于老客户；二是企业缺少客户信用评价体系，评价客户往往靠朋友介绍或道听途说，新客户势必带有高风险，容易造成呆、坏账，于是企业和业务人员都畏首畏尾，新客户开发难有突破。,3客户开发费用管理不善，销售人员的销售费用率严重不平衡，虚报客户开发费用的现象较为严重。虚报费用来得轻松，甚至成了部分业务员的主要收入，销售提成、项目尾款的追缴激励则难有成效，开发新客户更没了动力。 4缺乏必要的客户信息管理和客户资信调查，选择客户草率：报价、投标流程，全凭销售员一张嘴定价，等合同条款谈得差不多了，才拿回来让领导签字盖章
11、；客户资源无法共享，业务人员各自为战，客户资信判断失误，收款风险陡增。,（二）客户开发与维护的矛盾,1大客户开发上的短视行为，造成维护困难。有些营销人员为了快速增加业绩，完成公司下达的销售任务，从而忽视了大客户选择的标准与判断，导致客户质量不高，不利于后续的服务。 2与客户之间只有利益关系，没有实现双赢。有些营销人员把局部的短期收益绝对化或最大化，难以与客户建立双赢关系，双方的合作只能是短期行为。 3重开发、轻维护，损害公司形象，影响客户感知。许多企业在开展大客户工作时，重视前期洽谈，而忽视后续维护和服务工作，从而严重影响客户感知。,（三）解决客户开发与维护矛盾的措施,缓和这对矛盾并将其转化营
12、销动力，主要方法如下： 1强化营销的过程管理，大客户实行对口专业服务，新客户实行跟踪服务，对客户、项目信息等实行专人汇总分析，按照工业品营销的六大步骤的客户分类步骤实施客户关系管理，明确并强化客户是公司资源的意识。 2依据客户开发与维护的工作量与侧重点的不同、投入不同、当期收益不同等特点，制定适应公司营销战略的营销绩效考核办法。大客户维护的KPI(Key Performance Indication即关键业绩指标)侧重于新客户开发的数目、新客户的质量与潜力等。,三、订单周期短与产能不均衡之间的矛盾,由于工业品一般是企业、组织机构、政府等采购，对产品质量和供货时间有一定的要求。但工业品有其正常生
13、产经营的条件，既不能提前，也不能推迟。在以订单生产的情况下，有时为了赶工期，订单签订后半月内就要交货，而有时却是一拖上年都不提货。虽然订单生产规避了库存风险，但却会导致产能与销售的矛盾。订单周期短，生产厂家来不及生产，产能跟不上；订单周期长，产品积压占用库存，也不利贷款回收和资金的尽快回笼。,面对这样的矛盾，企业可以从以下方面着手改善： 1作好全年营销计划，尽量准确地预测销售业绩的季节分布和增减趋势。 2生产部门应根据营销部门的预测和规划作好全年的产能调整和季节安排。 3营销人员在签订订单时要注意交货期的协调，对不能满足交货要求的要忍痛割爱，懂得放弃。 4营销总监要随时掌控市场动态，把握销售进
14、度，控制好节奏。 5营销部门与生产部门以及相关部门和高层领导要经常沟通，相互了解状况，科学合理安排计划。,第三节 营销成本效益权衡问题及应对,一、价格竞争激烈与销售成本居高不下 随着工业技术水平的提高，产品日趋同质化，价格市场化，产品成本也逐渐透明化。这必然存在价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾。因为生产厂家为了争夺客户，抢占市场，往往是竞相降价，大打价格战。特别是一些正规操作的公开竞标项目，价格恶性竞争，但同时企业的生产成本却一直居高不下，结果是生产商几乎是无利可图。 存在这一矛盾的根本原因是对工业品营销价值策略的忽视或者把价格策略等同为价值策略。 工业品营销中是有很多方法途径来制造自
15、身的差异从而避免价格恶性竞争的。,二、销售公关活动大投入与小产出,公关活动特别是大型公关活动往往耗费很多人力、物力、财力资源。一个新产品在中心城市的上市传播费用，一般都在百万元以上。因为这样的活动可以满足企业传播的需要，可以帮助企业建立品牌的知名度、认知度、美誉度，甚至吸引更多的目标客户去购买企业的产品。在这个过程中，需要以目标导向来引导活动，通过量化的目标指引活动的策划与实施，以明确方向，少走弯路。 工业品营销的公关活动最重要的一项是大客户公关。这里的大客户包括最终大客户和大的中间商。很多企业为了和大客户做好关系，都会花大价钱去参加展会、申请证书、进行广告宣传，甚至在举办代理商联谊会、代理政
16、策研讨会、邀请客户的决策人到公司实地考核等大型公关活动上耗费大量的人力、物力、财力资源。但竞争是残酷的，花费大量人、财、物的公关项目收获不一定理想，出现投入与收获失调的现象，产生销售公关活动的大投入与小生产之间的矛盾。,可以通过以下途径来规避这一矛盾： 1正确认识公关活动的作用与目的。工业品营销的目标客户较为清晰，其一切宣传推广活动都要针对相对应的客户群，而不是面向大众的广泛宣传。公关活动的影响效果要在很长一段时间后才能逐步体现出来。因为工业品营销专家理性购买的属性决定了公关活动的短期收益不可能很大，但其对用户以及购买影响力因素时有一定的影响作用的。 2针对清晰的目标客户群策划主题明确的公关活
17、动，工业品营销公关的主题一般应该关注工业品所在产业的专业技术发展，对业界权威和客户单位专家、客户单位上层领导层重点开展，并务必做好活动后续跟踪服务工作。为了起到强化作用，企业也可以分阶段、分主题展开连续的公关活动。,三、销售额与应收账款之间的矛盾,（一）造成应收账款高的主要原因分析 1公司常在项目款还没有完全收回时，就全部结算销售人员的奖金。尾款回收事不关己，销售人员自然缺乏追缴动力，项目尾款越积越多。 2业务人员开发客户时，缺乏严格的客户信誉审核制度，监督客户不力，没有随时掌握客户的资金财务状况，为回收尾款带来难题. 3不少客户资金周转困难，用原材料、固定资产抵交应收账款，而公司拒绝此类抵交会导致死账增多。,
