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1、第二章 生产与运作战略,本章内容： 生产与运作战略的概念、特性、及重要意义； 生产与运作战略的体系； 生产与运作战略的主战略； 生产与运作战略的制定过程； 制造战略中的赢单要素。,第一节 生产运作战略的基本概念和重要性(1/4),一、企业战略理论的产生 1.1938年，美国经济学家切斯特巴纳德，在经理的职能中，把战略思想引入企业经济中来，对企业诸因素进行分析，但未形成企业战略理论的框架。 2. 1962年，钱德勒（美国企业经营史学家）出版了战略与结构：工业企业史的考证。1965年，安索夫出版了企业战略论。 3. 20世纪70年代是企业战略研究的鼎盛时期。1976年和1979年，安索夫出版了从战
2、略计划走向战略管理，战略管理论。,第一节 生产运作战略的基本概念和重要性(2/4),4. 现在， 战略一词在企业管理中广泛应用。如企业战略、经营战略、发展战略、营销战略、产品战略、技术战略、投资战略、等等，生产与运作战略应运而生。二、生产与运作战略的定义为支持和完成企业的总体战略，对生产运作过程和生产运作系统的基本问题所做出的根本性谋划。解释：1.目的：为支持和完成企业的总体战略；2.研究对象:生产运作过 程和生产运作系统的基本问题，包括产品、选址、设施布置、生产组织形式、竞争重点要素等；,第一节 生产运作战略的基本概念和重要性(3/4),3.性质:根本性谋划，包括生产运作过程和生产运作系统的
3、长远目标，发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。,第一节生产与运作战略的基本概念和重要性(4/4),三、 生产与运作战略的重要性生产与运作战略的制定具有一定的难度：(1) 难在时间跨度长未知因素较多不易决策；(2) 难在涉及面广不易把握；(3) 在目前的职能管理组织结构模式下，部门之间协调 比较困难。,第二节 生产与运作战略体系(1/4),一、企业的战略体系,第二节 生产与运作战略体系(2/4),二、生产与运作战略体系1.子战略: 产品战略；生产组织形式战略；工艺战略；选址战略；布局战略；人力资源战略；采购与生产准备战略；库存战略；生产进度战略；维护和可靠性保障战略
4、。2.战略的基本要素:成本、质量、时间和柔性,生产与运作战略体系图,第二节 生产与运作战略体系(4/4),第三节 生产与运作战略的主战略(1/20),主战略包括：1、产品战略；2、生产组织形式战略；3、战略要素。它们对生产与运作战略的其他子战略起着主导作用。,第三节 生产与运作战略的主战略(2/20),一、产品战略一个企业对产品进行的全局性谋划，包括整顿老产品和开发新产品。涉及两个步骤：一个是产品选择，即产品的选择战略；另一个是确定了产品后如何发展，即产品的发展战略。1.产品选择战略：回答现有老产品中，那些应该放弃，那些应该维持，那些应该渗透发展；是否应该开发新产品。产品战略的本质是选择，它是
5、市场战略的基础。具体战略是：,第三节 生产与运作战略的主战略(3/20),(1) 淘汰战略立即放弃、逐步放弃、自然淘汰。(2) 维持战略改进产品、改进市场、改进服务。(3) 新产品开发战略遵照科学程序。(4) 产品组合战略善于分析和优化产品组合，以提高经济效益。2.产品发展战略 (1) 市场细分战略：按照“细分变数”（如地理、人口、行为等等），把整个市场分为若干需要不同的子市场，从中选择一个子市场或部分子市场作为企业的目标市场。,第三节 生产与运作战略的主战略(4/20),(2) 产品定位战略：分析确定产品在目标市场上的地位。 根据产品定位图，可选择竞争战略（把产品订在竞争者附近，如A）或回避
6、战略（把产品定位于左上角空白处）。,第三节生产与运作战略的主战略(5/20),3. 产品选择和发展的方法： （1）波士顿矩阵法波士顿矩阵是一种确定产品在市场上的地位和规划产品品种的方法。20世纪70年代，一些大的公司或事业部都强调本部门的产品有盈利前途，要求拨予资金，究竟哪些产品应予扶持，哪些产品是提供资金的支柱，总公司心中无数。,第三节生产与运作战略的主战略(6/20),为此，美国波士顿咨询公司首创了这种产品组合的优化分析方法。它根据相对市场占有率和销售增长率将产品分为四类，如下页图所示。企业计算出每一产品的未来相对市场占有率和销售增长率后，都可在矩阵中标出它相应的位置，从而做出发展、维持、
7、收缩、放弃的决策。,第三节生产与运作战略的主战略 (7/20),第三节生产与运作战略的主战略(8/20),步骤：第一步，确定每种产品的评价因素，即相对市场占有率、销售增长率和销售额。第二步，绘制矩阵图。纵轴-销售增长率；横轴-相对市场占有率。根据这两项指标确定企业产品在矩阵图中的位置，再按每种产品当年销售额的多少，按一定比例在图上绘制大小不等的圆圈，大者贡献大。分界线的确定：10%和1。把矩阵分为：金牛、明星、问号、瘦狗四个象限，圆圈代表了每个产品的市场地位。波士顿矩阵图如下:,波士顿矩阵图(9/20),第三节生产与运作战略的主战略 （10/20）,第三步，分析决策。分析各产品的市场地位，制定
8、相应的战略。 金牛产品： 市场占有率高（带来高额利润），销售增长率低（不需大量投资），可为企业获取大量现金，可以提供资金扶持其他产品的增长。目标是获利，战略上宜维持现状，保持原有市场占有率，采取抽资战略。 明星产品：市场占有率和销售增长率均高。它表明所需投入的和可能产出的资金数量都很大。明星产品通常代表着最优利润增长率和最佳的投资机会，但在资金方面往往不能自给自足。目标是防卫和发展，即保持明星产品地位，并使之向金牛产品发展而需追加投资，采取发展战略；,第三节生产与运作战略的主战略（11/20）,问号产品：市场占有率低（利润少）而销售增长率较高（需大量资金）。目标：选择性投资。通过追加投资可扩大
9、市场占有率，使之变成明星产品进而发展为金牛产品的，应采取发展战略。发展前景不看好的问号产品，则应采取放弃战略。,第三节生产与运作战略的主战略（12/20）,瘦狗产品：市场占有率和销售增长率都低，表明该产品收益甚微，投资机会欠佳。若追加投资以维持竞争地位所需投资往往会超过它的资金收入，被认为是资金的陷阱。目标是：撤退，一般采取抽资、放弃或清算战略。按照波士顿矩阵的分析，产品发展演变的理想路线：问号 明星 金牛。资金来源和流向：从金牛流向问号和明星。一个企业的产品结构，按此三角形循环，才能不断发展壮大。,第三节生产与运作战略的主战略（13/20）,2）产品系列平衡法：根据市场引力和企业实力确定产品
10、在市场上的地位和规划产品品种构成的分析方法。下表是各类产品的投资决策。,第三节 生产与运作战略的主战略(14/20),二、生产运作组织方式战略：生产运作方式指企业以什么样 的基本形式来运作资源，设计生产运作系统。它涉及生产类型和生产运作专业化形式两方面内容。,1、生产类型及其选择原则:,（1）产品生命周期和生产类型的关系,美国和日本彩色电视机生产类型的选择的启示及一些特例:成熟期采用单件小批量生产-奔驰汽车；引入期采用大量生产-法国工业家拜克。经营一般的消费品，常用的圆珠笔、打火机等，一开始就用大量流水成产类型，把成本压下来，降低单产利润，争取销售额，马上占领市场。,第三节 生产与运作战略的主
11、战略(15/20),(2) 产量与生产类型的关系,(3) 定价策略与生产类型的关系。薄利多 销-增加产量-流水型生产。日本就是采用薄利多销政策，着重控制市场。日本人开始就定价不高，随着产量增加不断降低价格，使竞争者无利可图，放弃竞争，这样日本就可以占领市场，长期生产下去。,第三节 生产与运作战略的主战略 （16/20 ）,2. 生产与运作的专业化形式及其战略：制造业通常有三种专业化形式。（1）生产工艺专业化：按生产工艺特征来建立不同的生产单位。其形式如下：工厂：电化厂、铸造厂、热处理厂、电镀厂等。 车间：聚合车间、锻压车间、机加工车间等。工段：溶盐工段、车工工段、铣刨工段等。集中了相同类型的生
12、产设备和相同工种，可对不同产品进行相同工艺的加工。能较好地适应产品品种的变化。运输路线长、运输量、运输设备和运输费用增加；增加在制品，占用流动资金,第三节 生产与运作战略的主战略 （17/20 ）,（2）产品专业化：以产品为对象，分别建立不同的生产单位。其形式如下：工厂：乙烯厂、硫酸厂、电视机厂、机床厂等。车间：轴承车间、轴瓦车间等。工段：曲轴工段、连杆工段等。集中了制造某种产品所需的不同类型的生产设备和不同工种，进行不同工艺方法的加工。（3）混合形式,工艺专业化原则,对象专业化原则,第三节 生产与运作战略的主战略 （18/20 ）,3. 生产与运作集成战略1）纵向集成：企业生产某种产品或提供
13、某种服务时，与产品或服务有关的全部原材料或用品不可能都在自己的企业内部进行生产，企业究竟从哪个阶段或产品的哪些组成直接生产，这种纵向集成问题，是生产运作战略制定中的重要问题。纵向集成分为向前集成和向后集成，并尤其相应的策略。A、向前集成：指企业从目前的生产阶段向接近最终消费市场的方向发展。如，压缩机厂成为冰箱厂，食品厂开设食品商店。企业要注意：技术积累、运作能力、原油产品的市场影响等。,第三节 生产与运作战略的主战略 （19/20 ）,B、向后集成：从目前的生产阶段向生产的前一阶段发展。如，冰箱厂收购压缩机厂，食品商店建食品加工厂。企业考虑：供应的保证、质量和交货期；减少流动环节、降低成本。2
14、）横向集成：企业在不同地点（如不同城市、不同地区、不同国家）进行相同或类似的生产运作活动。在经济全球化的情况下，这成为一重要战略。3）混合集成：,第三节 生产与运作战略的主战略 （20/20）,三、战略要素 1、成本 （1）低成本： 2、质量 （2）产品（服务）质量（3）过程质量 3、时间 （4）快速交货（5）按时交货（6）新产品开发速度 4、柔性 （7）顾客化产品与服务（8）产量柔性,第四节生产与运作战略的制定（1/4）,一、生产与运作战略的战略分析1、企业的总体战略分析对总体战略进行全面、深入的分析总体战略的统帅作用2、企业的外部环境分析(1)国内外宏观经济环境和产业政策它影响产品决策和生
15、产组织方式的选择,第四节生产与运作战略的制定（2/4）,(2) 企业所在或准备进入的行业状况行业是对企业影响最直接、作用最大的外部环境。行业在社会经济中的地位和作用以及 行业结构将直接影响生产与运作战略的战略目标和战略方案的制定。,第四节 生产与运作战略的制定(3/4),(3) 市场需求及其变化举例说明： (4) 技术进步 (5)供应市场 (6)竞争者与企本业争夺产品市场和资源市场产品品种、数量、成本、交货速度直接影响企业的生产与运作战略。,第四节 生产与运作战略的制定(4/4),3、 企业的内部环境（1） 企业各部门的职能战略说明各职能战略对生产与运作战略的影响（2）企业能力二、生产与运作战
16、略的战略决策与具体化讨论思考题：举例说明如何运用生产与运作战略，它对企业长远发展的影响。,第五节 制造战略中的赢单要素,一 、制造战略的作用 生产系统尽管是将投入转换成产出的过程，但只重视系统的投入和产出及转换过程的高效率，并不一定能保证企业发展和取得竞争优势。及时响应市场变化并调整生产能力以适应客户需求，这才是关键。 同时，制造系统过程和基础设施的投资量大，具有长期和刚性的特点，并非想改就能改。注重制造战略意味着“高瞻远瞩”，所构建的制造系统和基础设施能够适应市场未来的变化，不再局限于 从生产管理本身来讨论生产管理决策，从财务本身来讨论财务决策，而从战略角度来指导和协调各项功能管理决策。,第五节 制造战略中的赢单要素,二、产品赢单要素 赢单要素：指企业的竞争优势重点所在，反映该企业所提供产品和服务的差异性。产品价格低，质量高，性能可靠，更新快，送货及时等均可构成赢单要素。 达标要素：是谋求竞争优势的约束条件。有些要素只有达到客户所要求的标准才可能参与竞争行列。如果只是注重赢单要素而忽略达标要素，同样可能失去市场。,
