组织变革与组织文化课件

《组织变革与组织文化课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织变革与组织文化课件（40页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,管理学原理,第五讲 组织变革与组织文化,陈 慧 13764065506,2,目录,一、组织变革的基本内容 二、组织文化的基本内容 三、变革时代的理念要求 四、奠定企业发展的新理念,3,一 组织变革基本内容,组织变革的动力：技术/经济/竞争 组织变革的内容：结构/人员/环境 变革过程：解冻改变再冻结 变革阻力：个体阻力/组织阻力 变革方式：自发自觉的变革/上层推动的变革 变革推进：旧的既得利益是确定的，变革带来的潜在收益可能非常大，但是它的受益者是不确定的。在这种情况下，维护旧利益格局的力量就要比追求新体制的力量强。,4,组织变革的必要性和影响因素组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。

2、 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主要因素有： 1）战略： 在两个层次上影响组织结构， 一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门设计； 二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变，从而要求组织变革；,5,2）环境： 是导致组织结构变革的一个主要影响力量。 因为任何组织都或多或少是个开放的系统，适应新的环境条件要求， 目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织； 3）技术： 技术以及技术设备的水平， 不仅影响组织活动的效果和效率， 而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相当程度

3、的影响。,6,组织变革的过程： 成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻结三个有机结合的过程。 1）解冻： 是实施变革的前奏。 1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，2、采取措施克服变革阻力；3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。,7,2）改革： 1、任务是按照所拟定的变革方案的要求开展具体组织变革运动或行动，使组织从现有模式向目标模式转变。 2、改革分为试验和推广两个步骤。3）冻结： 采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断得到强化和巩固。 这就是冻结或重新冻结阶段，缺乏这一阶段，变革

4、的成果有可能退化消失。,8,管理变革的阻力个体阻力,9,管理变革的阻力组织阻力,10,管理变革阻力：综述,管理 变革的阻力,心理上的障碍,留恋既得利益,对革新者怀有成见,对不确定性的恐惧,惯性与保守倾向,11,1、心理上的障碍： 懒的心理：多一事不如少一事，不改不变最省事； 稳的心理：担心出乱子，失去职位； 怕的心理：怕失败，怕受指责； 等的心理：等红头文件，等别人的经验。 2、威胁到既得地位、权力、利益。 中高层管理者比一般员工更容易产生抵制情绪； 老员工比新员工更反对制度变革。 3、对发动制度变革的人怀有成见 4、对未来不确定的东西的恐惧：不适应工作条件；害怕完不成指标；,12,组织的保守

5、倾向,对组织的寿命周期研究认为，所有的组织除非它处于快速增长或内部动荡时期，否则其年龄越长或越成熟，它就变的越保守，主要表现在：组织中形成了许多规则、惯例；创业激情消退。,13,组织文化问题,企业文化的层次与表现形式企业并购中的多元文化整合,14,二、组织文化：组织的共同价值观,共同的价值观主要回答三个问题： 本公司是一个什么企业 本公司将是一个什么企业 本公司应该是一个什么企业 组织文化的基本要素 五要素模型：环境条件、价值信仰、英雄人 物、习俗礼仪、文化网络 麦肯锡的S结构 复合网络结构,15,麦肯锡的S结构,16,复合网络结构,17,案例：公司文化片断,质量工作 理念：高质量的产品是高质

6、量的人干出来的 模式：高标准、精细化、下道工序是用户 用人机制 理念：人人是人才 模式：赛马不相马，工人是三工动态转换，干部是在位要受控，届满要轮换，升迁靠竞争 资本运营 理念：以无形资产盘活有形资产 模式：东方亮了再亮西方，专吃休克鱼,18,技术改造 理念：不在低水平上重复投资 模式：先有市场，后开工厂 内部管理 理念：人人都有事，事事有人管 模式：模式（日事日毕，日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高） 市场营销 理念：先卖信誉再卖产品 模式：市场调查新产品投放产品定价与定位渠道及促销宣传服务及回访问,19,公司文化的警世语,质量不打折、服务不打折、信誉不打折 在一个

7、管理好的企业内部没有激动人心的事情发生 盘活资产首先要盘活人 在别人否定自己之前先自我否定 监控就是爱护，委任就是信任 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍,20,干部怎样对待问题？要100地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个的总是都要可以转化为100的责任，100的责任人。 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围 干部怎样对待管理？悟性和韧性 干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能正常工作。 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改

8、变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题,21,组织文化的表述与类型,控制的程度：规章制度的多少，或用于监督和控制员工行为的指导原则的多少； 导向性：组织建立明确的目标和业绩要求的程度； 管理者与员工之间的关系：管理者给下属以清楚的沟通、帮助和支持的程度； 对员工的基本看法：信任员工或不信任员工，或予以员工责任、自由和独立的程度； 对风险的容忍度：鼓励员工开拓、创新和承担风险的程度； 纷争容忍度：允许员工自由发表不同意见和公开批评的程度； 沟通的模式：组织信息传递是否受正式的权力线的限制； 协作意识：鼓励组织中的团体协调一致地工作的程度； 整体意识：组织成员把组织作为一个整体而不是把他们特

9、定的工作小群体作为整体的程度； 奖励的指向：奖励基于员工的业绩而不是感觉、好恶的程度；,22,组织文化的特点,任何组织的组织文化，都具有以下特点： 客观性 组织文化的产生和存在是不以人们的意志为转移的。 管理者应及时地引导良好的组织文化的形成 个异性 每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地其组织文化也不同，即任何组织的组织文化都有其鲜明的个性。 组织文化的强弱与组织规模、组织发展历史、职工的流动性及组织的发展速度等有关。,23,民族性 每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织必然要受到所在地区民族文化的影响 相应地，其组织文化也必然带有地域性、民族性和时代性。 稳定性 组

10、织文化需要经过较长的时间才能形成，但一旦形成，就具有稳定性。,24,组织文化的管理,组织文化的建立 组织文化是组织内的管理人员及其全体员工，以已有的思想（传统文化、现代观念）为基础，通过组织内部一定时期的实践、加工而逐步形成的。 组织文化的强化 加入筛选+强化教育+行为规范+流动,25,组织文化的改变在下列情况下，组织文化最有可能发生变化：发生戏剧性的危机。领导层发生变动。组织成立不久且规模较小。组织文化较薄弱。,26,组织文化建立与改变的艺术,管理要学会改变 员工如何学习组织文化：潜移默化 关于“路径依赖”的实验,27,三、变革时代的理念要求,企业衰退的征兆现实中一些错误观念 变革时代需要什

11、么样的理念？,28,企业衰退的征兆不良观念的缩影,美国AT&T前任总裁在企业成长的哲学中指出，大企业的衰退并非没有预兆，这种预兆经常表现为以下7个明显的信号。 固守陈旧的作业方法，总认为旧的方法最好而不愿意革新； 没有设定新的企业目标，决策带有很大的盲目性； 反省思考能力逐渐减退，整日纠缠于外部事务； 制度主义过于根深蒂固，无法用宽松而有弹性的制度来适应日益变化的环境； 进取的积极性逐渐消失，使得无数千载难逢的机会从眼前溜走； 新人被老人的经验所束缚，新来的年轻人尽管敢闯能干，但却得不到升迁的机会，因为职位都被“有经验的”人占据了； 无法宽容批评，缺乏虚心接受不同意见的胸怀。,29,管理者的不

12、当表现,为了保护自己不提没把握问题； 为了维护团队不提分歧性问题； 为不使人难堪不提质疑性问题； 为使大家接受只作折中性结论。,30,基本观念要求,市场观念 竞争观念 服务观念 风险观念 成本观念 危机观念 创新观念 效益观念,31,四、奠定企业发展的新理念,用人理念 创新理念 管理理念 质量理念,32,用人理念健全机制,形成充满生机与活力的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制与环境。 用人上不搞平衡，分配上不搞平均。 员工能进能出，干部能上能下，收入能高能低。 信息不对称，海尔赛马不相马。 机会均等，能力为本，收入差距拉开。,33,用人理念留人留心,事业留人，感情留人，待遇留人。只有满意的

13、员工，才有满意的顾客，才有满意的质量。,34,用人理念用人所长,“世界上本没有垃圾，只是放错了地方而已。” 在动态变化环境中，战略资源配置的关键在人才配置，核心是用人所长、容人所短，充分发挥人的潜能。 时刻检讨，防止“归罪于外”。在激励问题上，只有手段使用的错误，没有员工行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为，而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施加的。,35,用人理念真心关怀,关心员工的发展。 关心员工出于真心而非功利目的。 从根本上解决问题，给员工实实在在而不是虚幻的好处。,36,创新理念,改革历来都是自下而上的。处于实践第一线的个人或组织突破先行的制度进行创新，如果取得了成功，“上

14、面”则会对此进行认可，使其合法化，并加以推广。 创新的风险：做好了不奖励，做错了要处罚。 营造创新的氛围：刚刚让人提出建议，马上就对其横加指责，这不可能让人真正关注改进。宽容失败，鼓励建设性的错误,37,管理理念,带着方案而不是问题去请示领导 形成内部顾客关系 消除以自我为中心 加强部门、人员之间的沟通与合作,38,质量观念,质量：企业产品的生命线 质量与品牌 鼓励刨根问底的质量精神,39,理念系统产生以后，应如何贯彻？仪式活动 环境熏陶 公众形象塑造 过程渗透 机制引导（行为定型） 组织学习（交流升华）,40,思考题1.组织变革的影响因素有哪些?2.组织变革的过程有哪几个步骤?3.变革时代需要什么样的理念?,