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1、日常管理培训教材,一、TOM改善企业体质 （一） TQM是强化企业体质的有效工具TQM可促使下列体质改善（1） 发掘问题（2） 重视计划（3） 重视过程（4） 重点指向（5） 重视事实（6） 全员有体系（system）指向 （二）推出TQM须强化部门管理能力,二、认识PDCA管理循环 （一）对管理的误解1、将管理当成理论性抽象性精神性2、将管理当成管制限制箝制3、将管理当成高阶层或某些阶层的事4、 没有重视管理目的或目标之明确5、 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法6、 完全用K、K、D不重视事实管理7、 将管理着重于人治 （二） 何谓管理 1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体 2、管理
2、循环一整个管理活动可以PDCA循环表示。,（三）管理活动分类 1、管理活动-维持、改善 2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。 3、改善是打破现状，创造变化、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。 4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q、C、D、S、M的实力能不
3、断地提高，个人的管理能力不断地进步。,三、管理项目 （一） 何谓管理项目？ 为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。 （二） 如何决定管理项目？ 1、分别Q、C、D的角度，就职务逐项思考“以什么项目衡量职务结果的好坏”，并列记之。 2、 将重复或没有意义的项目删除、合并。 3、尽量使单位的管理项目能含有Q、C、D、M、S等功能之项目。 4、 明确各管理项目的定义计算方式。,四、重要管理项目 （一）何谓重要管理项目？ 由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。 （二） 如何决定重要管理项目？ 1、分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关连四个角
4、度来思考各管理项目的重要性。 2、以3段或5段评价来衡量。 3、整理后依优先顺位，确定4-6A项（初期）为重要管理项目。 4、呈上级审核。 5、重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。,五、管理基准与目标 （一）何谓管理基准？ 本单位现有相关条件（过程）在管制状态，应该能够充分发挥实力的水落石出准差。 （二）如何决定管理基准？ 1、依过去数据，80%以上可达成水准为管理基准，但须去除异常值。 2、若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。 3、依季节性，分别设定管理基准。 4、管理基准为一实力水准值,在单位的管理项目中,通常不须如管制图般考虑上、下限。 5、初期尚未能
5、掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。,（三） 何谓目标？ 配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值，目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。 六、检讨相关表格 （一）目的 为正确，迅速，简单地收集各管理项目的结果数据与过程数据，须确认“是否有表格？”“表格适当否”，“表格例行化否？”,（二） 如何设计适当的表格 1、以5W1H方式检讨 WHY-目的为何 WHAT-收集什么数据 WHEN-期间、时间、周期 WHERE-地点 WHO-收集人、统计人 HOW-如何抽样、测定-等 2、根据上面的检讨，设计表格 考虑层别 考虑使多项管理项目的数据
6、含于同一表格内.,七、异常分析 （一） 问题的意义 1、何谓问题 要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成层次： （1）异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 （2）改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。,（二）异常分析概念 1、异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。 2、异常真因最多2-3个、通常为1个 （三）异常分析的思考步骤 1、此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。 2、说明： （1）以层别想法多角度说明异常现象 （2）
7、由（1）的资料推演异常过程的范围。 （3）调查异常过程有何新变化。 （4）推演并调查发生变化的原因。 （5）查证。 以所收集的资料来证明的原因是否合乎推理。 （6）异常分析正确的态度,1、 分析者应有的态度 （1）客观地自我检讨才会进步。 找原因，非找籍口、理由。 根据数据、事实、而非猜测、假设 （2）锲而不舍，追根到底5-WHY分析。 （3）不可为分析而分析。 统计手法主要用于界定异常真象。 可能原因的推演则须配合专业知识。,1、 上司对异常应有的态度。 （1） 异常解决重于责任追究 若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于善意实施上的异常，最好不要太计较责任的追究。
8、 若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。 （2）训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。,（一） 异常分析应该注意事项无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进行分析。周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接抄入月异常分析就认为完案了。,一、异常处置 （一）何谓异常处理 （二）处置措施分为： 1、应急措施消除异常处置、紧急应变、调整、为临时性治标的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行。 2、再发防止 消除异常真因，使不重复发生，为治本的措施。 3、应急措施的具体作法 （1）明确发生异常时的群体。 （2）
9、将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。 （3）对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。 （4）将异常群体选别，并对不良品修理，调整。 （5） 处置内容记入异常反应处理单。,（一） 再发防止的具体作法 针对异常真因进行下列动作： 1、检讨相关标准 标准有否?标准明确否?答案若是否定,则增订标准. 标准遵守否?若遵守标准而结果又不好,则修改标准. 标准了解否?若不了解则须教育标准. 2、对策愚巧化 若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。3、再发防止 防患未然 横向作水平展开 纵向作源流管理 使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生,而且,整个企业皆不会重复发生;甚至,将最源头因素消除,4 、反省 针对此次异常，主管再就不下列几项深入检讨是否适当或值行肯定。 （1）人员的想法（心智模式）（2）本身的想法、方向 （3）单位的风气、体质等。 从反省中，除了认识自己想法，方向-等适当与否，并进一步明确未来须强化部分。 单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。 反省并不一定能在体制上有所回应。,
