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1、项目管理之风险管理,项目管理部 2010.04,2,风险,日常生活中的风险管理 保险业务 分散投资 天气预报 出租车上张贴出租车公司投诉电话 工厂选择多家罐装瓶供应商供货 ,3,目录,项目风险概述 项目风险管理过程 项目风险管理实践,4,项目风险概述,目的是在风险发生前，识别出潜在的问题，以便在产品或项目的生命周期中规划风险处理活动，并于必要时启动之，如此可将不利于完成目标的影响降低。 风险管理是一个持续的、前瞻的过程，此过程是管理的重要部分。风险管理应该强调可能会危害到重要目标的议题。持续的风险管理方法可以有效预测并降低对项目有重大影响的风险。 有效的风险管理是透过相关的干系人的合作与参与，
2、及早且积极的识别风险，如同项目策划过程域所述的干系人参与计划一样。需要具备领导相关干系人的优越领导能力，以建立自由、公开及讨论风险的环境。 风险管理须同时考虑有关成本、进度、绩效及其它风险的内部及外部来源。因为在项目初期进行变更或修正的工作负荷，通常比在项目后期来得容易、花费较低及较不具破坏性，所以，早期及积极的风险侦测是重要的。,5,风险分类,按后果分纯粹风险、投机风险 按来源分自然风险、人为风险 按是否可管理可管理风险、 不可管理风险 按承担者划分政府风险、投资方风险、业主风险、 承包商风险、 供应商、 担保方 按过程活动技术性、行为性、组织性、商业性、客户特性、开发环境产品工程类、开发规
3、程和方法、 规划约束,6,目录,项目风险概述 项目风险管理过程 项目风险管理实践,7,风险管理规划,规划内容 定义角色和职责 风险管理预算 风险类别 风险分解结构表 风险概率和影响的定义,风险管 理规划,风险 识别,风险 分析,风险应 对规划,风险 监控,8,角色与职责,项目经理 对风险管理进行规划，组织进行风险的识别、分析，采取措施减缓和消除风险，对风险的处理措施进行跟踪 项目质量人员 负责或参与风险管理相关管理活动 提醒项目组采取相应的风险管理活动 检查总结项目风险管理活动执行情况 项目高级经理 总体监控项目风险识别处理情况 组织级项目管理/质量人员 提供风险管理方法论、提供组织过程资产库
4、参考 协助识别、分析、规划应对项目风险,9,风险识别,风险管 理规划,风险 识别,风险 分析,风险应 对规划,风险 监控,风险识别过程的活动是将项目实施中的不确定性转变为明确的风险陈述。系统地识别风险是这个过程的关键，识别风险不仅要确定风险来源，还要确定何时发生、风险产生的条件，并描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险识别不是一次性的活动，应当在项目执行过程中自始至终定期进行。,10,风险识别,风险识别的依据从项目管理角度讲，风险识别依据有：合同、项目计划、工作任务分解WBS、各种历史参考资料（类似项目的资料）、项目的各种假设前提条件和约束条件。从软件开发的生命周期看，每个阶段
5、的输出（各种文档）都是下一阶段进行风险识别的依据，许多技术风险都可据此来分析。 风险识别方法和工具风险识别的方法很多，不同的方法适用于不同的场合，下表给出了常用的方法的适用情况。,11,风险识别,软件项目的风险识别通常采用的工具为： 风险核对清单：将可能出现的问题列出清单，然后对照检查潜在的风险。 头脑风暴法：项目成员、外聘专家、客户等各方人员组成小组，根据经验列出所有可能的风险。 专家访谈：向该领域的专家或有经验人员了解项目中会遇到哪些困难。 风险数据库：一个已知风险和相关的信息的仓库，它将风险输入计算机，并分配下一个连续的号码给这个风险，同时维持所有已经识别的风险历史纪录，它在整个风险管理
6、过程中都起着很重要的作用。在实际应用中，风险核对清单是一种最常用的工具，它是建立在以前的项目中曾遇到的风险的基础上。该工具的优点是简单快捷，缺点是容易限制使用者的思路。,12,风险识别,值得注意的是，尽管可以将风险进行分类，但风险之间总是互相关联的，单独的风险很少发生，因此不能孤立地考虑任何一个风险，因为一个风险类别的组成部分总是影响另一格类别。,识别出8类风险，共48个风险因素，如表所示：,13,风险分析,风险管 理规划,风险 识别,风险 分析,风险应 对规划,风险 监控,风险分析是在风险识别的基础上估计风险的可能性和后果，并在所有已识别的风险中评估这些风险的价值。这个过程的目的就是将风险按
7、优先级别进行等级划分，以便制定风险管理计划，因为不同级别的风险要区别对待，以使风险管理的效益最大化。,14,风险分析,根据风险分析的内容，可将风险分析过程细分为2个活动：风险估计和风险评价。通常项目计划人员与管理人员、技术人员一起，进行风险分析，该过程是一个不断重复的过程，在整个生命周期都要有计划、有规律地进行风险分析，分析流程如右图：,15,风险分析,风险估计是估计已识别的风险发生的可能性和风险出现后将会产生的后果来分析风险的影响：,可能性： 1、1%20% 非常不可能、机会很小。 2、21%40 不可能，可能不会。 3、41%60% 我们怀疑，可能不会，大于50%。 4、61%80% 可能
8、，我们相信。 5、80% 几乎一定，非常可能。,后果： 1、底。 2、中。 3、高。 4、关键。,详见：PMS,16,风险应对规划,规划结果 风险责任人 风险应对策略和实施策略的具体行动 应急计划（危机管理）和以及应急计划实施的触动因素 首要措施证明不利情况下采用的备用计划 残留风险和二次风险的应对 项目应急储备,风险管 理规划,风险 识别,风险 分析,风险应 对规划,风险 监控,17,消极风险应对策略,见：PMS,18,风险监控,监控内容 识别、分析、规划新生风险 追踪已识别风险和观察清单上的风险 重新分析现有风险 监测应急计划的触发条件 监测残余风险 审查风险应对措施的实施并评估其效力,风
9、险管 理规划,风险 识别,风险 分析,风险应 对规划,风险 监控,19,目录,项目风险概述 项目风险管理过程 项目风险管理实践,20,某地政府，希望通过科技手段，把财政精细化管理落实到非税收入收缴管理工作中，实现了信息共享、数据同步、提高了工作效率税务部门，希望搭建一个非税收入管理平台，把该地的200多个行政单位的行政罚款、开票等费用进行统一管理，需要协调很多利益部门的工作，而且该平台需要与银行接口，需要银行方面也开发对应的资金管理系统，该项目由税务中心的一个税收部门进行实施，该部门的主任是个处长，由该部门进行立项并发出招标书，如果去投标的话请分析该项目的风险？,案例-1,21,厦门某项目，合
10、同中描述：“系统应实现业务中心的业务需求”，我方认为实现业务中心软件即可。项目开发接近尾声，业务中心的系统基本开发完毕，原以为项目接近尾声；但客户追问：我业务中心的业务就是和20几个局点之间的操作，你们怎么没有开发那20几个局点的客户端？我方辩解，客户拿出合同：你没有开发客户端，如何实现合同中我“业务中心的业务需求”？拗不过，客户的各局点又提出特色客户化要求，最后该项目比原计划多投入接近2人x7月=14人月。,案例-2,22,案例-3,某月，公司接到福州客户请求：系统部分模块以前由于某些原因作为遗留问题未开发；现在为配合客户的年底业务开展要求，请东南融通尽快安排人手开发该模块，并指定了客户协调
11、/负责人，项目重要，客户要求争取在1个半月左右完成开发和上线；公司重视，马上安排人手进行开发和跟进。由于该模块的需求比较清晰，开发无需在客户处进行，因此开发人员在和客户初期接触后，便决定在公司内（厦门）开发该模块。开发人员在厦门埋头苦干、夜以继日、加班加点的开发该模块，做好各种准备。20几天过去了，客户主管很生气、投诉：你们公司工作是怎么做的？为何接到工作请求后一直按兵不动，工作毫无进展？针对此严重工作问题，请给于说明和答复。,23,项目风险管理注意事项,借鉴组织过程资产组织过程资产库会提供风险类别、风险列表、风险规避经验、模版工具、管理办法的指导和要求 风险识别风险识别是一个反复执行的过程，特别是在项目阶段进入时或者特定事件发生生，需要特别关注。 风险识别风险识别过程与风险分析过程、风险应对过程做适当的分离，避免遗忘某类风险 风险应对措施评估需要经常定期对项目风险规避措施实施效力进行评估 风险监控风险监控是项目例会、项目分析、各式项目报告的一个重要主题 项目结束项目结束时，更新组织过程资产库,24,结束,谢谢！,
