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1、经销商、分销商的经营 分销网络建设,项目部 莫广琛 营销中心,纲要,一、整体概念阐述； 二、为什么要做分销商网络建设？ 三、怎样做？1、框架搭建与整理：布局策略、价格体系；2、基础整理与铺垫：合同调整、返利管理；3、实战核心问题指导：谈判话术、工作技巧；4、分销网建设各阶段工作重点；5、分销商的经营强化；,通路客户的概念理清,经销商：1、代理特定区域销售，享受出厂价； 2、签订经销合同； 3、负责当区整体业务网络开拓和维护，主要表现为区域内重要终端客户（多数为A、B类门店）以及分销商、批发商的交易与服务分销商：1、负责区域内局部市场或部分通路的销售业务的客户，对其下游交易客户（多数为C、D类门
2、店）具有较强的可信度、服务能力。正逐渐形成建设、管理下游网络的经营 理念2、形态通常为有向外推销、送货的批发商，实质是被挑选出来、跟厂家签或约定对某领域有维护和开拓的（分销）责任和权力的重要客户。3、享受公司制定的分销价。批发商：1、享受批发价，通过批出价（终端进价或特渠进价或零售价）的价差获取利润；2、注重转手货量，对单件毛利要求低；3、形态通常为行商、坐商、批零兼售商，有一定数量的下游交易客户但稳定性不高。,例如,终端：按门店类型分为：A类国际大卖场B类 国内大卖场C类便利店D类士多店详见终端通路操作标准；近几年，随着人们商业理念的不断增强，C、D类终端数量快速增长，并向乡镇发展。特渠（特
3、殊渠道）包括：餐饮、工厂内福利社、单位福利、军中服务等类型客户；通常有：帐期较长、有业务壁垒、不易发现、涉及回扣、讲求人脉等交易特性；比较适合由专门从事该类客户业务活动的批发商、分销商来运作。,通路客户的概念理清,通路客户层级关系描述,经销商或配送商,或分支,终端,终端,终端,特渠,终端,特渠,终端,特渠,批发商,批发商,批发商,自营或直营,分销商,通路客户的概念理清经销商：,如：夏侯惇经理眼看业绩压力大出货慢，决定在A市找两个批发商开立为经销商，按出厂价供应。 问题：区域划分？渠道划分？,如：某批发商找到关平经理，热血沸腾介绍了经销我产品的思路和愿望，但本市原有经销商还在正常运作。关平同意他
4、负责本市东南区的C、D类终端的服务，按经销价从公司对其发货。 问题：经销商的层次定位？,通路客户的概念理清分销商：,如：张飞经理在B市里新开立了三家分销商，直接从公司发货，然后激励他们说表现好的将来公司可给他们择优升为经销商。后续各分销商为拼量削价抢商超，经销商也听到风声，约张经理面谈表态或准备转场。而这三家分销商都没法开增值税发票。 问题：经销商、分销商的专长不一样，是互补关系而不是替代关系；,如：李典经理在C县开立了两家分销商，也跟C县的经销商 沟通好了，经销商同意进行交易。可是李典为了激励分销商，谈的供应价是出厂价的水平。结果李典必须每月统计经销商给分销商的发货量，计算价差补偿给经销商。
5、李典一算账，发现开分销商比开经销商还累还亏。 问题：分销价和分销价格体系的设定是当务之急。,通路客户的概念理清特渠：,如：D市的业务代表张龙本季度成功开发了8家酒店和餐厅订我公司水饺，本月发现经销商不愿送货了结款问题。H市的业务代表赵虎则没遇到这个问题，因为他找了专做餐饮通路的分销商来维护。 问题：特殊渠道有其交易特性，需对其“胃口”。,如：自从公司严抓产品新鲜度管理，包经理很头痛呆滞品的处理问题，有时买一送一都还卖不掉。同事展经理好像从来没这个困扰。悄悄取经发现，展经理在区域内开发了几个机关单位食堂和学校食堂。 启发：特渠具备产品高速流转性,为什么要建设分销网络？,我们的所看到的市场是不是像
6、这样？,销售主管的困扰： 直营单位、经销商自我感觉还不错“像样点的商超都已经做了”。 直送C、D类终端门店的物流成本高“点数多，单店要货量少”。 经销商再增加运营规模的难度较大。 销售单位人员成本高、损益压力大。 商超尤其是大卖场简直就是费用PK擂台和钞票搅碎机。,为什么要建设分销网络？,从另一角度思考： 可口、百事、康师傅、统一、旺旺、伊利、蒙牛等快消企业的“安家立业”之战。 伊利、蒙牛各有4000家以上的分销商。 先精耕，再爆量；精耕-深度分销从来都是厂家努力的成效，不是自然开花的结果。 深度分销是实现产品渗透、掌握战局的关键一环，也是企业真正的“根”。 分销网络的拓展也是改善销售单位盈利
7、状况、良性发展的出路。,结论：“思念食品的第三次市场大动作三级分销网络建设”王鹏总经理“销售力（渠道的广度和深度）能在品牌力、产品力相当的竞争情形下决定谁是最后的胜者。”林小红副总,为什么要建设分销网络？,如何构建分销网络？,分销网络建设布局篇,区域业务网络建设步骤,开立区域经销商或直营单位，确立布局； 扩展、掌控区域内大型客户、重要客户； 开立多个分销商，横向全面覆盖本区，纵深则以同样的方式覆盖下一级市场区域； 业务运作激活分销商、实现深度分销；行销运作引爆市场；,布局策略,区域内分割、精耕，扫除盲点，强化覆盖面的网络。1、经销商当区服务最大化；2、利用新开分销商的网络和业务力量； 层层精耕
8、，逐级复制模式到下一级市场。 控制跨区业务，原有纵深业务精细化：1、确保维护频率、质量；2、扫除乡镇盲点，接轨、扶持分销商；,核心经营思路：,精耕本区， 打造强势网络和渗透力。,策 略：,区域细分及新开立经、分销商原则,核心思路和判断依据：,商业的基本逻辑： 投资回报,谁付出，谁收获,原 则：,经销商对同一级市场内我公司开立的分销商能认同供货并按指导价格体系运作的，允许其享受因此带来的经分销价差利润。,市级区域：原有经销商不配合分销商开立动作的，可开立一到多个直接与公司交易的分销商乃至经销商。,县级区域：原有经销商不配合分销商开立动作的，可开立一到多个直接与公司交易的分销商，待当区份额做大再优
9、选升立为经销商,经销商对下一级市场（如市县、县乡镇）开立分销商有扶持贡献的，可持续对分销商供货并享受因此带来的经分销价差利润。,区域细分及新开立经、分销商原则,经销商,终端,新分销商1,终端,特渠,特渠,新分销商2,终端,特渠,新分销商1,新分销商3,新分销商2,新分销商4,新增分销商示意图,新增分销商服务分布图,经销商自有业务范围,如果原经销商不配合：,经销商,终端,特渠,新分销商1,终端,特渠,新分销商2,终端,特渠,公司,精耕区域的扩张遵循由近而远、由富至贫的顺序； 原经销商有可能起初不配合，但之后态度转为配合，故处理手法需留有余地； 直接与公司交易如系从生产基地发货，有可能碰到前期进货
10、量达不到公司最低起发量要求。 考虑前期进货量较小及物流因素，过早在弱区开立经销商可能直接加重起步的负担，或造成中转库物流效益长期不佳。 先立分销商，再优选升级为经销商，保有激励空间和作用。,区域细分及新开立经、分销商原则,注意问题：,县级市场开拓、精耕经、分销客户培养的顺序,常规情形：,市场份额较弱情形：,开立一至多个分销商,开立经销商,充分开拓下游终端 实施促销拉动,开立分销商（不是经销商），补强网络 标杆卖场行销活动，强化辐射影响力,开拓下游终端 培养明星、骨干终端客户 实施促销拉动，产品生根,择优者升级为经销商,新开拓市场经、分销商开立原则,新开拓县级市场： 1、市场潜力大预估能快速产生
11、较大份额者，可先设立经销商建立基站，再快速开立分销商，完成区域网络建设； 2、预估市场份额不明朗、商超业态较弱者，先开立一或多个分销商，由市级经销商或直营点供货，完成区域网络建设；新开拓乡镇市场： 先开立一或多个分销商，由市级经销商或直营点供货，完成区域网络建设；,经销商、分销商布局,1、有地市级经销商，县、乡镇尚待开拓；,2、有地市级经销商、县城经销商，乡镇尚待开拓；,常见类型,1、有地市级经销商，县、乡镇尚待开拓；,经销商、分销商布局管理,地市级经销商,地市,县城,乡镇,终端,终端,终端,终端,分销商1,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,特
12、渠,特渠,常见类型的发展布局建议：,分销商2,分销商3,分销商4,特渠,分销商5,分销商6,分销商7,2、有地市级经销商、县城经销商，乡镇尚待开拓；,经销商、分销商布局管理,地市级经销商,地市,县城,乡镇,终端,终端,终端,经销商,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,终端,特渠,特渠,分销商1,市郊区域,分销商2,特渠,分销商3,分销商4,常见类型的发展布局建议,分销商5,分销商6,分销商7,不建议布局同区多家经销商并存,经销商A,县城,乡镇,终端,终端,特渠,特渠,终端,特渠,特渠,终端,经销商B,问题： 应先精耕好本区； 各自瓜分下级市场，业务脉路复杂，
13、容易出现“三不管”盲点和恶性价格竞争； 纵深经营本来成本就高，再多家实行，经销商往往会将成本转嫁到公司或产品上，同时服务质量难以保证，我公司业务跟踪、监督困难大。,布局补充：市级区域情形,分销商A,终端,终端,特渠,特渠,分销商B,分公司直营,特渠,终端,市区,经销商,特渠,终端,市区直营不应再设经销商。,经、分价格体系设定目前问题,问题列举A类：,经销商,分销商,厂价+运费供货,公司额外补贴利润,评估： 公司白白多付出成本（补贴费用）。 分销商并不需要如此的低价运作，其毛利要求和客户交易条件低于经销商情形，反倒留出其价格竞争的空间。 分销商属中间通路客户，应使用统一的报价，加运费的方式不利于
14、批量操作。,例如500g汤圆：,额外申请6%0.28元/袋来补贴经销商,公司,公司出厂价：4.7元/袋,经销商 成本价：4.89元/袋,分销商 进价：5.05元/袋,+运费0.19元/袋,+运费0.16元/袋,公司,分销商,厂价+运费供货,经销商,评估： 经销商抱怨甚至反对； 分销商并不需要如此的低价运作，增加协调难度。 浪费价格空间，未来分销商升级时没有激励余地。,问题列举B类：,经、分销价格体系设定目前问题,例如500g汤圆：,厂价+一段运费供货,A、B类终端 进价：6.2元/袋,公司出厂价：4.7元/袋,经销商 成本价：4.89元/袋,分销商 成本价：4.89元/袋,C、D终端 进价：6
15、.2元/袋,公司,分销商,经销商,可能 专案返利,厂价+运费 供货,评估： 经销商抱怨甚至反对； 增加区内价格紊乱的机会。 资源内耗，浪费更多费用。,问题列举C类：,厂价+一段运费供货,经销商 成本价：4.89元/袋,例如500g汤圆：,公司出厂价：4.7元/袋,分销商 成本价：4.89元/袋,额外申请3%0.14元/袋来补贴经销商,额外申请2%0.09元/袋来补贴分销商,经销商实际 成本价：4.75元/袋,分销商 成本价：4.80元/袋,经、分销价格体系设定目前问题,分销价格体系设定思路,分销商进价,经销商进价,农贸批发商进价,终端2进价,终端3进价,终端1进价,终端零售价,直营单位,高,低,价格水平,分销（进）价设定逻辑： 分销商是分销网络建设的主要贡献力量和运营主体，留给其的利润空间应大于经销商； 控制价盘是搭建良性分销网络的前提，也是我公司的义务。,分销价格体系设定举例说明,分销商进价： 5.06元/袋,经销商进价： 4.4元/袋,终端2进价： 5.9元/袋,终端3进价： 5.8-5.9元/袋,
