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1、案例分析,母子公司管控,某医药集团母子公司案例背景,该集团始建于1960年，最初是地方造药厂，经过45年的风风雨雨，现已发展成为一家以制药与医疗器械为主业的集团，拥有一家上市公司，年营业收入超过40亿元人民币。原集团主体改制并成功上市之后，该企业一方面加强生产经营能力，另一方面开始进行大规模的资本运营，即通过大量的收购兼并使企业规模与营业收入迅速扩大。,集团有意无意间采用了扁平化的管理模式，但不同程度地患有集团常见的三大病症：“战略迷失”、“组织臃肿”、“管理失控”。 突出表现在管理职能虚置，因人设岗，尤其是在集团总部这一层面。虽然看起来组织扁平化了，管理层次少了，但是职能却又得不到落实，子公
2、司经营能力和主动性大大弱化。其实问题主要出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。,首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”。这时，一种看似有效的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。其直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。,实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司缺乏活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。 同时集团化后如何平衡与子公司的控制与分权关系，如何理顺相关流程；
3、随着企业向多元化发展，业务的取舍应当如何考虑，企业未来发展的方向是什么？,为什么管理与经营整合失败？,本案例已提及该企业存在三大问题：战略迷失组织臃肿管理失控,整合失败原因：1、管理职能虚置，职能缺乏落实 2、总部高度集权，管理幅度剧增 3、母子公司的职能定位不清晰 4、子公司经营能力和主动性弱化,解决方案,一、 树立集团化管理观念对集团总部与各成员单位中高层进行集团化管理的培训，从而改变其观念，使其能够真正理解何为集团化管理，集团化管理与子公司独立经营之间的关系等问题，以利于下一步实质性工作的展开。,（一）单个企业的管理是一种直线型的管理方式。当其逐步发展为多个企业，即总公司发展成为集团公司
4、时，管理者必须适时转变管理观念，树立与之相应的集团化管理理念，才能实现对多个独立法人企业的合法、有效管理，才能把单个企业所创造的种种优势逐渐辐射和渗透到子公司中，达到优势互补，共同发展。 （二）集团形成过程必然带来资本的扩张和对外投资的增加，母、子公司之间逐渐形成一种一荣俱荣、一损俱损的利害关系，原来公司总部的管理职能应由单一的公司管理向集团公司管理转变，否则就有可能使自身陷入险境。,（三）作为母公司，应把管理的视野扩展至所有子公司，按照法律规定的程度和范围对子公司实施管理，同时把总公司对分公司管理实践中积累的仍然有用的管理经验渗透到各个子公司中去，扩大管理优势的覆盖面，从而真正做到在继承中发
5、展，形成集团化管理的新优势。 (四)针对子公司股权多元化、股权分散化的新趋势，管理手段要由原先的总公司说了算的管理思想向保障或不损害其他股东合法权益的方向转变，以维护良好的合作关系，充分发挥其他股东的积极性。,二、制定集团管理章程,通过章程确定集团董事局、集团执行层、集团职能部门、各下属企业、下属企业董事会与执行层之间的权力义务关系。该章程在集团董事局及各企业董事会签署后开始生效，从而成为实施集团化管理的基础性文件。以此文件为核心，建立集团化的框架，使集团能够更多的介入到各企业的生产经营过程中，改变以前只通过董事会控制的局面。,三、集团管理架构调整,首先，进行调整的是将原来的母子公司管理体制，
6、改变为按业务划分的事业部制组织架构，以实现相同业务在资源与运营方面的共享； 其次，优化集团总部的组织架构，使集团总部真正成为战略中心、投资中心、资源调配中心和监管中心。 最后，建立各事业部的经营架构，并构建以激励为核心的高层薪酬体系，使各事业部经营班子更高效的开展生产经营工作。,公司架构调整原则,公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业业绩，为整个公司的发展不断创造条件。集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展愿景。,总部及业务
7、经营单元之间权责划分明确。总部必须有能力对核心活动(如品牌的创建及使用、海外业务发展、流通网络建立、项目投资管理等)进行协调和监控。总部机构需精干高效，并有灵活反应的能力。管理流程清晰简洁，管理幅度适当。最大程度避免行政管理行为及个人意志作用。,四、加强母子集团管控模式的建设,集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生112的效果；就是要优化业务组合，培育新的增长点，驱动资源和能力向支撑战略目标的方向集聚；就是通过运营监控，在风险一定的前提下，获得更高的收益；就是通过提供共享服务，进一步提升112的效果。,常用集团管控模式三分法模式,集团管控三分法最初来源于迈克尔古尔德提出的集团公
8、司层面三种类型的管理风格。迈克尔古尔德认为，集团公司对下属企业的管理风格大致可以分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。,战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下，集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。 财务管控型。财务管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下，集团主要通
9、过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。,操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下，集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。 自从迈克尔古尔德提出三分法集团管控模式以来，因其模式定义明确、区分清晰、简单易记，而被广为推崇和流传。三分法集团管控模式中的每一个都具有典型意义，的确都有其学习和应用价
10、值，尤其对于加强我国企业的集团管控认识具有启蒙意义。,补充“11311442”模型,明确1个战略：清晰明确的集团基本战略及业务发展战略是集团母子公司管控体系建立的基础。 搭建1个平台：合适的母子公司管控模式是需要合适的组织架构与之相匹配的，这个平台是基于横向战略的组织平台。 建立3个管控体系：集团母公司管控体系的形成最终体现是战略管控体系、财务官控体系以及人力资源管控体系的建立。,建立1面墙：子公司的法人资格不能成为一堵阻碍母子公司管理模式接轨、新系通畅、权限-决策、汇报-报告的墙。建立一个玻璃墙，既可以通过信息管理与报告体系让母公司完全掌控子公司的经营活动，又可以阻断母公司对子公司正常的经营
11、活动进行过多的干涉； 织成1张网：设计集团内部管理及风险控制体系，织成一道风险防范之网，来全面减少集团的经营风险； 画好4条线：公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线； 形成4个组织：管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻； 做好2个管理：绩效管理、预警管理。,选择最合适管控模式,广义的管控模式并不存在一个“万能”模式，而“最适合自己”的模式也还将随一些外界因素的变化而不断调整，企业应该根据自身发展状况和目标愿景，合理选择不同的管控模式，也可以将3种模式进行混合运用。 如对支柱产业采取战略控制模式，对打算作为未来盈利增长点的朝阳产业亲力亲为，采取运营控制模式，而一些纯粹基于投资
12、回报目的的下属企业则选择财务控制模式更为合适。,五、完善绩效管理体系,考虑到客户已有一定的考评基础，从急用先行的原则出发，本次配套完善绩效考评体系重点解决机关职能部门和关键岗位的考评。 项目组针对集团的绩效管理观念不成熟的现状，设计了由中层以上管理人员参加的KPI质询会。在质询会上，参会人员通过对集团战略目标和指标体系，部门职能，部门和子公司考评指标的讨论、争辩，确定了总部和职能部门、子公司的考评指标集、指标定义和计算公式、数据来源等。,更重要的，在顾问引导下，发现、理解了集团经营管理中的问题和短板，提升了管理理念，明确了努力的方向和目标，使中高层管理人员真正感知到了绩效管理的价值。此外，通过绩效管理制度和系列流程设计、培训与研讨，使中高层管理人员掌握了绩效管理的工具和技巧，保证绩效管理方案能够用起来，还要用得好。,谢谢观赏,
