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1、全面预算管理与控制,主讲：王明军教授 MBA导师 注册会计师 财务与审计研究学者 亚太工商经济（国际）研究所高级研究员 中国管理科学院企业管理研究所高级研究员 QQ:304533814 手机：13959898444,二十一世纪经济发展之六大关键课题,资料来源：Bert J.Lim, Draft a Scenario to the Development the 21st Century. Victoria, CAN:RRU,2001,1、全球化 globalization,2、科技创新 innovation,3、知识进步人力资本 knowledge advance,4、基础建设硬件基础建设IC
2、T基础建设infrastructure,5、主权与法制架构 constitutionalization,6、财务资源 financial support,组织决策者们共性的难题,企业老总最愁什么？产品市场 资金现金流 高素质的人引得来、留得住,组织决策者们共性的难题,这一切都源于： 企业获利能力生存的基础 企业预算管理能力魔方 企业抗风险能力外感、内伤 企业成长性取决于行业 企业核心竞争力,许多成功和失败的案例,联想、海尔、中集、许继等等 他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 他们为什么失败？有哪些教训？,他们为什么成功？为什么失败？,从财务角度看制度重于技术！ 国无法不宁，路无规不
3、畅，司无制不康（一位财务总监的话） 。 制度第一，经理人第二。（吴敬琏） 依法治国、依德治国。 企业依制度管理、依文化管理。,我们今天研究的切入点 企业的预算管理与控制,预算管理与控制是企业管理的“龙骨” 现金流是企业的“血脉” 资金是企业的“血液”结论： 生产创造价值 销售实现价值 财务放大价值或风险,企业家的三大问题,战略的形成与实施过程,从SWOT 到现代战略分析,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,战略、经营计划与预算之关系,第一讲 全面预算管理基本理论,一、衡量企业好坏的标准是什么？1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动
4、最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 企业到底是干什么的？,为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图,协调企业各部门的工作,控制的工具,企业为什么需要预算管理,考核的标准,二、预算概述,（一）预算概念全面预算是优化企业资源配置，提高企业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它以货币为计量单位，将决策目标所涉及的经济资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反映出来。,全面预算管理体系的基本框架,预算 分析,反馈 报告,预算 调整,预算 执行,预算 编制,组织 保证,全面 预算 管理,预测,规划,预
5、算,实际,控制,多层次计划预算,对业务活动进行预算控制,全面计划预算体系,企业全面的预算体系,分析预算和执行,（二）、预算的作用,整合四流，创造一流 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。 2、调控各部门日常工作； 3、控制经济活动。 4、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。 案例分析：组织流程的整合,企业预算管理的重点与难点,预算内容不同 预算的编制期间不同 集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算编制不同 如何实现预算对企业业务流程的控制 全面的预算分析,（三）、预算的期间,通常为一年，年度预算应与企业会计年度保持一致，可进一步分为季度或月份预算。,企业的短期计划 可以
6、到周 指导短期执行,多层次计划预算,规划,企业的战略计划 3-5年长期计划,预算,企业的年度计划 可以按年、季、月编制 考核控制的依据,预测,（四） 预算 组织机构,全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、计划财务部及预算责任网络。 结构图：董事长（总经理）预算管理委员会集团计划财务 财务科（分、子公司）预算员,（五）、预算委员会及其职责,预算委员会通常由企业总经理，分管销售、生产、财务等部门的副总理和总会计等高级管理人员组成，主要职责：1、选择与企业目标协调一致的预算政策。 2、审查各部门所编制的预算。 3、对各部门在预算编制过程中出现的各种矛盾进行协调解决。,4、汇总编制总预算，并进
7、行最后审议通过，颁布实施。 5、监督、检查分析预算执行情况及结果，督促各部门协调一致地完成预算所规定的目标和任务，并对预算执行中存在的问题进行收集整理，为编制下一期预算准备资料。,（五）、预算委员会及其职责,（六）有效的全面预算管理实施的保障体系,1、业务流程的再造2、管理团队的形成与发挥作用3、财务执行力的培育,全面的计划预算体系,业务计划,财务预算,销售计划 库存计划 生产计划 采购计划 设备投资计划 设备维修计划 专项计划 人力资源计划,成本计划 费用预算 资金预算 资产负债预算 损益预算,各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。,主要业务
8、流程,预算执行与控制,预算编制,基础设置与样表管理,预算分析,三、预算系统的哲理,（一）预算管理是一种新的管理控制模式,学会思考与学习 学会承诺与负责 学会自觉与自律最终积淀为企业的核心竞争力,全面预算管理：管理控制的关键环节,战略与目标,预 算,计划与资源配置,员工激励,评价与适应,管理控制系统,（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑,公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据,1.公司战略有效执行的工具,战略制定,预算制定,预算实施与评价,集团公司战略,薪酬计划,行业部,产品分部,集团战略,集团财务目标,产品分部发展战略,行业发展战略,确定未来2年
9、财务预测,未来3年 财务预测,制定未来3年 生产、销售、 投标的滚动计划,总部汇总后与财务目标 相比较，多次循环 确定下年度预算,报董事会批准,行业部、 产品分部、 报告单位讨论、 修正通过？,董事会,YES,NO,修订,YES,NO,预算制定,2、预算的资源优化配置观念,企业对资源的责任： 对资源的最佳配置实现资源所有者利益最大化 企业对资源所有者责任的基础-受托契约责任,通过预算编制实现二次资源配置,预算是企业配置资源的最佳手段预算以经营目标为起点，投入产出为目的,通过预算控制实现资源的最佳运用,货币计价的一切资源均为预算控制对象 只有纳入预算的资源才可进入运作 进入运作的资源应接受实际审
10、核 跟踪重要投入资源的过程和产出,通过发散配置和收敛控制,保证投入资源的使用对目标的趋向,企业,企业预算,目标,企业预算,资源二次优化配置（发散）,资源运作的收敛控制 （三次配置）,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销 售 量,销 售 收 入,销 售 成 本,期 间 费 用,投 资 收 益,营 业 外 收 支,其 他 业 务 利 润,其 他,现 金 流 入,现 金 流 出,分 项 目 预 算,分 部 门 预 算,工 程 建 设,长 期 投 资,更 新 改 造,利 润 分 配,债 权 债 务,存 货,其 他,资产负债预算,期 间 费 用 预 算
11、,制 造 成 本 预 算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,3、预算是经营过程的价值控制（业务流程价值控制）,预算编制（资源的价值配置） 预算控制（资源的价值控制） 预算结果（资源的投入产出）,经营过程 投入产出过程,价值链,预算线,预警线,整改线,预警线,整改线,业务流程的预算价值特征,4.绩效管理的依据,愿景,战略,关键成功因素,战 略,预算体系,财务预警,绩效考评 KPIBSC,薪酬制度,CSF的预算控制线 波动区域,预防 校正,关键战略性价值驱动因素,以CSF及其波动为基础 长期与短期兼顾,（三）预算是内部管理控制的切入点,1、预算的管理支持系统2、制度系统化,以预算为控
12、制支点3、预算控制对利润的贡献,（四）防止欺诈的控制工具,1、预算系统设计控制 2、预算编制阶段的控制 3、预算执行过程控制,（五）、预算以过程控制为核心收入最大化 开源 1、利润最大化成本最小化 节流2、预算管理的几种模式 （出发点不同）利润导向、销售导向、成本导向、现金流导向？ 3、 问题：开源、节流哪个更重要、或更侧重于哪个？预算管理如何确定应用那种模式？环境、机制、前后,下级单位,上级单位,指标制定,预算编制,指标下发,指标制定,预算编制,预算执行,预算分析,预算执行,预算分析,公司预算的流程,做好预算管理的关键,没有好的企业机制、没有各部门的紧密配合是不可能做好全面预算管理的。全面预
13、算管理是在全面考验企业机制、人员素质、管理水平。实施全面预算管理可以有效的改善企业机制、提高员工素质、提高管理水平。 利润导向、收入导向、成本导向、现金流导向的选择。 利润导向最基础。 现金流导向外控因素最大。,针对不同的部门预算指标确定和考核的原则一 收入最大化：开源部门的考核 1 收入最大化 ：结果考核、过程控制 2 相对？比较低的成本 结果导向二 成本最小化：节流的部门的考核 1 满意服务 协作关系。行为考核，做好本职工作，协助其他部门工作。 2 最低的成本。结果考核,对业务活动进行预算控制,预算 哪里去了？,年度计划的保证实施,战略、预算、计划和目标区别？ 工作（预算管理）实现的管理活
14、动 1 计划： 2 实施： 3 检查： 4 总结：,计划 目标、措施、时间 目标的来源 公司目标的确定是关键 1 战略转化 利润：利润达到500万 2 标杆超越 找到参照企业或参照数据，数据对比提出。同行一流企业、上市、500强等。 3 历史加成 在原来基础上提高或减少10%，这里要综合分析市场、政策等外部因素。 措施：如何达到。组织、人、财、物、方法 时间：进度、完成时间。 可能出问题的地方？,确定目标的原则,1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性 6 目标的公平性,实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视了他能否实行 1 公司目标到部门目标 针对不同
15、的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。 分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。 集权式：由上级直接确定。 2 上级如何做？ 3 下级如何做？ 可能产生问题的地方？,检查：过程控制的手段，结果的错误往往是过程的失控。1 会议 2 询问 3 追踪 4 参与 可能出问题的地方？,总结：1 实施考核 考核成败在于考核的前期工作 2 考核面谈 3 奖优惩劣 规避一定的误差 4 分析提高、持续改进。 注意：预算管理的成功在于若干轮预算的PECA才能真正完善。,预算调整,诊断,优化,预算调整体现的是活管理,新版预算,几个需要注意的问题,1 预算管理真正有效实施在于全员共同努力 2 没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力。 3 财务人员的角色。 4 预算管理仅是手段，不是目的。不能把企业搞的一片混乱。 5 先思想后行动。先外围后核心。先试点后实行。先领导后下级。,第二讲 预算编制基本技术与方法一、预算的编制类型,市场进入期,资本预算为重点,市场成长期,销售预算为重点,市场成熟期,成本预算为重点,市场衰退期,现金流量为重点,销售预算,成本预算,现金预算,预计资产负债表,预计损益表,长期销售预测,期间费用预算,资本预算,预算起点,销售为起点,
