工作分析与岗位说明书ppt培训课件

《工作分析与岗位说明书ppt培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析与岗位说明书ppt培训课件（70页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源管理咨询项目 工作分析与岗位说明书培训,今日议题,为什么要做工作分析 如何认识工作分析 工作分析的方法 工作分析结果及其运用 工作分析的开展,今日议题,为什么要做工作分析 如何认识工作分析 工作分析的方法 工作分析结果及其运用 工作分析的开展,我们面临的困惑,科汇两个基地，均有40%强的员工认为公司各部门间的职能分工是“说不清”、“不太明确”或“非常不明确”。,我们面临的困惑,对于目前岗位间的责任界定，各层级的员工均有相当比例的人员选择了“说不清”、“不太明确”，甚至“非常不明确”。,我们面临的困惑,工作职责和权限清晰度不够。虽然问卷调查中，大部分员工认为部门、岗位的工作职责权限相对清

2、楚。然而访谈中了解到，公司部门与岗位的职责权限并没有明确地界定出来，没有明确的文字记载。说明员工还不是很清楚职责与权限的深层含义。 访谈摘要： 1、体系有问题，职责不明确，界限不清，无人落实 2、主管会点头，会后还是各做各的，没人跟踪检查 3、有些员工的执行力差、决议执行不下去 4、人资部门只是执行部门也得请示老板，不如直接报给老板,我们面临的困惑,约有80%的员工认为公司各部门间不同程度地存在推诿扯皮的现象,我们面临的困惑,45%的被调查员工认为公司存在“机构臃肿、人员庞杂、效率低下”等现象,我们面临的困惑,48%的被调查人员认为公司的权限有待进一步明晰和科学划分。,我们面临的困惑,对于管理

3、层级设置情况的看法，20%的答卷员工认为“过多，不合理”，另有16%的人“不清楚”。,我们面临的困惑,其他常见的困惑： 招聘来的员工，常常不符合岗位的要求；有的人能力不够却还在一些重要岗位上呆着；绩效考核很难做到客观，经常是优无奖劣无罚；公司付出了巨大的薪资总额，而员工还是抱怨工资太低、福利太少？常有员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会；主管不好确切地评价下属的工作成绩；,？,产生这些问题的原因,我们并不清晰的了解每个员工的工作职责都是什么； 我们也不够了解每个人的工作量、时间安排等； 我们不能够准确地说出到底需要多少工作人员； 我们也不很清楚究竟怎样才能有效地考核员工的工作； 我们不是很清

4、楚地知道该如何衡量员工的工作价值； 我们几乎不了解员工的职业生涯规划； 我们甚至不了解员工到底需要什么； ,那么，我们该怎么办呢？！,我们应该进行,工 作 分 析 Job Analysis,今日议题,为什么要做工作分析 如何认识工作分析 工作分析的方法 工作分析结果及其运用 工作分析的开展,认识“工作分析”,工作分析的含义 工作分析对组织的重要性 工作分析的三个核心领域 工作分析与组织结构之间的关系 工作分析的结果 工作分析结果的具体应用 工作分析时机的选择 工作分析信息的收集 工作分析应注意的问题,工作分析（或称职务分析、岗位分析等）是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。 工作分析是指

5、对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职者的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，给予科学系统的描述并做出规范化记录的过程。 要研究每一岗位的工作目的，该岗位所承担的工作职责与工作权限，以及它与其他人员之间的关系等。 要研究任职人员的资格特征，即研究胜任该项工作，完成既定目标，任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验，学历，能力特征等,1.工作分析的含义,2.工作分析对组织的重要性(1),一个正义的社会必须认识清楚三件事情。第一件事情是，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的。第二件事情是，不同职业需要具备不同独特资质的人来完成。第三件事

6、情是，一个社会要想取得高质量的绩效，就必须努力去把每一个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。 -苏格拉底 换句话说，一个社会（或一个组织）要想取得成功，它就必须获取与工作要求有关的详细信息（通过工作分析来实现），并且还必须使这些工作要求与个人的资质之间相互匹配（通过人员甄选来实现）美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础之上的，不可缺少。一个企业的工作分析、评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”,2.工作分析对组织的重要性(2),人力资源管理基本功能模块图示,2.工作分析对组织的重要性(3),公司需要建立科学分析基础上的岗位管理制度,

7、人力资源管理是一个系统的概念，贯穿于组织运营的整个过程，是企业高效、有序运转的基础保障。岗位管理是基础模块。,2.工作分析对组织的重要性(4),3.工作分析的三个核心领域,3.1 三个领域之间的关系,人员配置须考虑的内容, 对工作内容的分析-流程分析 是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括对技术开发、工作步骤、工艺流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析。 对工作内容的分析将使组织的工艺、技术、生产及品质控制发挥更加出色的水平，可以达到工艺简洁、生产高效、技术领先和品质卓越的目的。,3.2 工作分析的三个核心领域(1), 对部门和岗位的分析 大多数工作都

8、不可能单独由一个人去完成，工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然。同时由于工作内容的丰富化,一个岗位也不可能只完成一项工作任务。不同的行业和不同的产品都影响着岗位、部门和组织结构的设置，但企业在特定时期，总有一个组织模型是最适合该企业的。 对岗位、部门和组织结构的分析包括对部门名称、部门职能、岗位名称、岗位内容、工作量及相互关系等内容的分析。 它将使组织发挥系统和平衡的功能，达到分工合理、简洁高效和工作畅顺的目的。,3.2 工作分析的三个核心领域(2), 对工作主体-员工的分析 包括对员工年龄、性别、兴趣爱好、经验、知识和技能等各方面的分析。 通过分析有助于把握和了解员工

9、的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工的实际现状帮助其合理规划职业生涯，并在员工成长过程中将员工安排到最适合他特点的工作岗位上，以达到人尽其才的目的。,3.2 工作分析的三个核心领域(3),4.工作分析与组织结构之间的关系,5.工作分析的结果,岗位说明书岗位说明书编写示例.doc,6.岗位说明书的具体应用,员工招聘 工作分配 员工绩效考评 薪资福利 员工工作规范 员工培训与职业生涯发展 员工和劳资关系方面,工作分析与岗位说明书的应用(1),招聘依据：如果某岗位缺人，该岗位所属部门就可以依该岗位说明书到招聘部去要人招聘人员并不是凭自己的好恶来招人，而是依据岗位说明书中

10、“任职资格”部分的相关具体要求等进行筛选，力争招到最合适的人选这样可以较好地避免由于主观人为因素而造成的不规范，而使招聘来的人员并不能胜任岗位也一定程度上杜绝招聘中的舞弊行为，做到“因岗设人，因职设人”，达到有效提高工作效率的目的,员工招聘角度,工作分析与岗位说明书的应用（2）,岗位说明书应该是上级安排工作的主要依据管理层首先应对部门职责有较清楚的认识其次对每个员工所从事的岗位有充分的认识什么岗位负责什么工作并不是完全凭管理层主观的想法，而是依据该岗位的岗位说明书进行合情合理的分配工作任务,工作分配角度,工作分析与岗位说明书的应用（3）,岗位说明书是确定员工考核范围的主要依据从岗位说明书的工作

11、内容、工作职责和要求对每位员工进行考核，考核范围应仅限于岗位说明书中所列的工作内容和职责，对其所在岗位应做的工作中所表现的能力、态度、业绩进行考核对于不属于本岗位职责的事情，由于其他原因本人做了这件事，也不应列入对其业绩的考核范围。否则会造成“种了他人的田，荒了自己的地”，这并不是企业所追求的目标,绩效考评角度,工作分析与岗位说明书的应用（4）,岗位说明书应是员工薪资标准的基础确定一个包括岗位工资在内的薪酬结构每一岗位确定一个基本岗位工资，在此岗位的员工基本岗位工资应是相同的，不同的是他们的基础工资、津贴以及与个人能力业绩相关的奖金等其他部分确定这一标准应依据岗位说明书中所反映的工作内容，通过

12、岗位评定专家小组进行评定，确定这个标准通过工作分析，可以为各种类型的各种任务确定先进、合理的工作定额。(所谓先进、合理，就是在现有工作条件下，经过一定的努力，大多数人能够达到，其中一部分人可以超过，少数人能够接近的定额水平。),薪资福利角度,工作分析与岗位说明书的应用（5）,从员工个人角度来说：岗位说明书规定了员工的主要工作内容，什么是我该做，什么是我负责的，什么是我协助的我应具有什么样的特殊能力？我要在那些方面提高？需要哪些培训？我还应具备什么样的知识等等员工会自觉的向公司所要求的方向努力,员工工作规范角度,工作分析与岗位说明书的应用（6）,岗位说明书具有给出员工未来职业发展方向的功能比如员

13、工可以认识到目前所在的岗位，上级岗位是什么，这一方向最高能做到什么，需要什么任职资格自身还欠缺什么、我有什么优势，我如何通过努力获得提升等等一方面要帮助员工履行现有工作说明中所规定的各项工作职责，把工作做好；另一方面是要帮助他们开发潜能，学习更新的知识并增加新的工作经验，为升迁更高的工作职位做好准备,员工培训与职业生涯发展角度,怎样才能升职、升薪？,第一：本职工作的完成情况，即绩效结果 第二：接替人员的培养情况 第三：对比欲晋升岗位的要求 第四：做自我提升,工作分析与岗位说明书的应用（7）,工作分析的信息对员工和劳资关系也很重要。当企业考虑对员工进行提升、调动、降级、降职或辞退时，工作说明书提

14、供了一个比较个人才能与实际需要是否相符合的标准。谁优秀、谁平庸，我们只需要拿工作说明书的各种要求与员工的实际工作状况进行一个比较，答案就非常清晰了。同样，完整的工作分析对保证劳资关系的合法性方面也非常重要，比如岗位对年龄的要求、技能技巧的要求、视力和听力的要求、行动能力的要求、性别身份的要求、心理健康的要求一旦当这些岗位上的员工不再符合这些要求时，企业就可以按照相关的法律法规要求进行处置，工作说明书为这些问题的处理提供了合法的依据。,员工和劳资关系角度,因此我们说：工作分析是整个组织人力资源管理体系建立的基础。,7.工作分析时机的选择,工作分析，是人力资源管理的一项常规性工作。相关管理人员，都

15、应认识到工作分析不是一劳永逸之事。要根据工作目标，工作流程，企业战略，市场环境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权利达到一致，一般来说，当一个组织出现下列的情况时，就表明非常需要进行工作分析：缺乏明确、完善、书面的岗位说明，人们对岗位职责和要求不够清楚；虽有书面岗位说明，但与实际工作的情况不完全相符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 ,8.工作分析信息

16、的收集,工作 分析 专家,经过训练的人力资源专业人士或咨询公司人员外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信；他们具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验 专家对具体的工作业务缺乏了解，他们需花费时间去了解工作业务,最了解工作内容的信息，有可能提供关于工作的最真实、可靠的信息。 关键在于他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做 一部分工作任职者往往会带有功利的目的，夸大他们的工作，例如夸大自己工作的复杂性以期提高自己的薪资等级,他们有机会观察任职者的工作，能够较客观地提供工作信息 使用任职者的上级主管收集工作信息的一个假设是他们在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属工作的全面的信息 通常他们往往被用来对已经收集来的工作信息进行检查与证明,任 职 者,直接 主管,9.工作分析中应注意的问题,