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1、第十二章,人力资源管理 (HRM), Prentice Hall, 2002,12-1,学习目的,通过本章的学习应该了解： 解释人力资源管理(HRM)的战略重要性 描述HRM过程 区别职务说明书和职务规范 对比招聘和解聘的多种选择方案 描述适用于各类工作的选择工具, Prentice Hall, 2002,12-2,识别各种不同的培训类别 解释绩效评估的各种不同方法 描述组织薪酬体系的组成部分 讨论当前影响HRM的问题,人力资源管理的重要性,所有管理者都必须从事某种HRM活动 面试求职者 引导新员工上岗 工作绩效评价 HRM政策和实务对绩效有积极影响 高绩效工作实务 致力于增进知识和技能 提高
2、激励水平 留住合格员工 促使绩效不良者离开, Prentice Hall, 2002,12-3,12-4,高绩效工作实务的例证,自我管理的工作团队工作轮换高水平的技能培训问题解决小组全面质量管理程序和流程鼓励创新性/创造性行为广泛的员工参与和培训,实施员工合理化建议基于绩效的工资 训练和辅导大量的信息分享运用员工态度调查跨职能整合 全面的员工招聘和选择程序,HRM 过程,为组织配置和保持员工的高绩效而必需 识别和选择高素质的员工 提供最新的知识和技能 留住高素质、高绩效的员工 受到外部环境的影响 工会 代表劳动者，通过集体谈判来保护其利益 HRM决策受到集体协议的规制, Prentice Ha
3、ll, 2002,12-5,HRM 过程, Prentice Hall, 2002,12-6,HRM 过程 (cont.),HRM过程 (cont.) 扩大联邦法规的影响，以确保公平就业机会 反优先雇用行动 确保企业决策和实务有助于强化受保护群体的就业、提拔和留用 组织： 禁止歧视 积极寻求加强受保护群体成员的地位, Prentice Hall, 2002,12-7,与 HRM 有关的主要美国联邦法律法规, Prentice Hall, 2002,12-8,人力资源规划,确保： 组织拥有数量和类型合适的人，在合适的时间，位于合适的位置上 员工能够有效益、且有效率地完成被指派的任务 现状评估：
4、人力资源储备 回顾组织的人力资源地位 包括每位员工的背景信息的成熟数据库, Prentice Hall, 2002,12-9,人力资源规划 (cont.),现状评估 (cont.) 职务分析 界定工作任务，及完成工作所需的行为 职务分析形成的信息，记录在以下文件中： 职务说明书 描述在岗人员做什么、如何做以及完成这些工作的原因何在 关注于工作内容及雇用条件； 职务规范 描述员工为完成给定工作，所需具备的最低资质 关注于员工知识、技能和态度, Prentice Hall, 2002,12-10,职务分析程序, Prentice Hall, 2002,12-11,人力资源规划 (cont.),满足
5、未来的人力资源需要 根据组织目标和战略确定 对员工的需求，来自于对组织产品和服务的需求 HR当前能力与未来需要之间的比较，可以：估计员工在数量和类型方面的短缺确定组织中存在冗员的领域, Prentice Hall, 2002,12-12,招聘和解聘,招聘 发现、识别和吸引有能力的求职者的过程 招聘来源的选择取决于： 当地劳动力市场 职位的类型或级别 组织规模 员工推荐往往会产生最佳的求职者 在职员工对求职者事先进行了初选 在职员工冒着声誉受损的风险, Prentice Hall, 2002,12-13,潜在求职者的主要来源, Prentice Hall, 2002,12-14,招聘和解聘 (c
6、ont.),解聘 缩减组织员工队伍或对其技能基础进行重组的过程 用于满足动态环境的要求 解雇 永久性的非自愿终止 临时解雇- 临时性的非自愿终止 自然减员 不派人接替因自愿辞职而产生的空缺岗位 调动 横向或向下的工作变更 缩短工作周 每周较少的工作时间或部分时间工作 提前退休 对辞职员工提供奖励 工作分享 一个以上的员工共有一份全职工作, Prentice Hall, 2002,12-15,选择,选择过程 筛选求职者，以确保录用最合适的人选 选择 是一项预测活动，用以确定哪位求职者在录用后最有可能取得成功 成功的定义是员工在绩效评价指标上表现甚佳 选择决策可能是正确的，也可能是错误的 错误拒绝
7、 拒绝本可以有上佳绩效的候选人 错误接受 录用绩效不佳的候选人, Prentice Hall, 2002,12-16,正确决策,错误接受,正确决策,错误拒绝,选择决策的结果, Prentice Hall, 2002,12-17,随后的工作绩效,成功,不成功,选择(cont.),效度 能在多大程度上证实选择工具与相关测度之间存在相关性 法律禁止使用无法证明以下关联性的选择工具，即高测试分数的员工在岗位上的表现优于低分数的员工 组织有义务提供效度的证据 信度 一项选择工具在多大程度上提供了稳定一致的度量 低信度的选择工具，不可能是有效的, Prentice Hall, 2002,12-18,选择(
8、cont.),选择工具的种类 每项工具都各有利弊 见表12.7 书面测试 度量智力、一般能力和兴趣 可能存在合法性质疑 绩效模拟测试 由实际工作行为构成 工作样本测试 是工作的一个微缩模型 求职者完成工作中的核心任务 评估中心 通过模拟工作中面对的问题，评估其管理潜力, Prentice Hall, 2002,12-19,面试的建议,1. 针对所有求职者，创建一套固定的问题 2. 拥有关于工作的详尽信息 3. 面试前，尽可能少地掌握关于求职者的信息 4. 询问需要求职者对实际工作行为进行详尽描述的问题 使用标准化的评价表 在面试期间，进行记录 避免进行简短的、过早下结论的面试, Prentic
9、e Hall, 2002,12-20,12-21,选择工具的预测质量,效度的分值为1（最低）到5（最高）。“-”代表“不适用”。,选择 (cont.),真实工作预览 (RJP) 包括有关工作及公司的正面和负面的信息 试图减少当求职者发现信息被夸大时可能产生的问题 匹配不良的求职者退出选择程序的可能性减小 新员工可能不满意并离职 新员工大失所望，而导致低的组织承诺 形成更具现实性的期望 提高工作满意度、降低流动率, Prentice Hall, 2002,12-22,12-23,上岗引导,工作单位上岗引导 使新员工熟悉工作单位的目标 阐明工作对工作单位目标的贡献何在 将他/她介绍给新同事 组织上
10、岗引导 向新员工告知组织的目标、历史、程序和规则 成功的上岗引导 可以是正式或非正式的 使新成员感到舒心，减少新员工绩效表现不佳和辞职的可能性,员工培训,技能类别 当工作发生变化时，员工技能必须及时更新 技术技能 基本的、工作专用性的能力 人际技能 有效互动的能力 倾听技能 沟通技能 冲突管理技能 问题解决技能 在非日常重性工作中很有用 提高逻辑、推理和界定问题的能力 评价分析因果关系，并提出备选方案 分析多个备选方案，并选择解决方案, Prentice Hall, 2002,12-24,培训方法,在职培训方法实例 工作轮换 通过横向转换，允许员工在不同工作岗位上工作 预备实习 与熟练工人、教
11、练或导师一起工作，以得到支持和鼓励,脱产培训方法实例 课堂讲授 传授相关的专业技术、人际、或问题解决技能 电视录像 演示技术技能 模拟练习 通过实际完成工作来学习 仿真培训 在一个模拟的工作环境下，使用工作中实际使用的设备进行培训, Prentice Hall, 2002,12-25,员工绩效管理,绩效管理系统 建立绩效标准和评估员工绩效的过程 绩效评估方法 每种方法都有优缺点 见表 12.12 书面叙述法 对员工优缺点的书面描述 讨论员工潜力，并提出绩效改进的建议 关键事件法 关注那些界定了有效与无效工作绩效的行为, Prentice Hall, 2002,12-26,员工绩效管理 (con
12、t.),绩效评估方法 (cont.) 图尺度评价法 罗列绩效要素 就每项要素按增量尺度对员工进行评分 行为定位评分法 (BARS) 关键事件法和图尺度评价法的结合 多人比较法 将某一员工的绩效与另一员工或其他多名员工的绩效进行比较 相对度量工具，而非绝对度量 分组排序法 个人排序法 成对比较法 在员工间进行两两比较, Prentice Hall, 2002,12-27,员工绩效管理 (cont.),员工绩效评估方法 (cont.) 目标管理 就员工在多大程度上达成了一组具体目标进行评价 目标管理法 (MBO) 最好用于评价管理者和专业人员 360度反馈 利用来自直接主管、员工和同事的反馈, P
13、rentice Hall, 2002,12-28,薪酬和福利,薪酬管理的目标 吸引和留住有能力、有才华的员工 对组织的战略绩效产生积极影响 顺应工作和工作场所的不断变化 技能工资 针对员工技能和能力给予报酬 不根据工作头衔确定工资类别 与工作性质的不断变化相吻合 薪酬管理的趋势 工资制度更具弹性 减少工资等级, Prentice Hall, 2002,12-29,影响薪酬/福利的因素,薪酬和福利 的水平, Prentice Hall, 2002,12-30,职业发展,职业 个人在其一生中所承担职务的相继历程 以往的做法： 员工终其一生在一个组织中工作、发展 职业发展是吸引和留住合格员工的一种方
14、式 不确定性导致组织变革，进行破坏了职业发展的传统规则, Prentice Hall, 2002,12-31,你与你现今的职业 无边界职业 个人，而非组织负责职业发展 员工来界定职业进展、组织忠诚和市场价值 职业选择 最好能提供个人渴望与能力、市场机会间的最佳匹配,职业发展 (cont.), Prentice Hall, 2002,12-32,12-33,管理者职业成功的一些建议,当前人力资源管理的问题,管理员工多样性 招聘 必须拓宽招聘渠道 使用非传统的招聘来源 超越传统范围，将扩大求职者储水池 选择 防止歧视性的程序 必须兼顾多样化员工的需要 上岗引导和培训 对某些群体而言，转变往往更有难
15、度 运用专题讨论，增强人们的多样性意识, Prentice Hall, 2002,12-34,当前人力资源管理的问题 (cont.),性骚扰 任何影响个人工作的、与性有关的、不受欢迎的行为 性骚扰制造了一种令人不快的工作环境，并影响到员工完成工作的能力 非法行为包括： 针对个人的口头或身体行为： 制造某种恫吓、冒犯或不友好的环境 毫无理由地干扰某个人的工作 对某个人的就业机会产生负面影响, Prentice Hall, 2002,12-35,当前人力资源管理的问题(cont.),工作-生活平衡 员工在工作时，不能 (也不会) 将家庭和个人事务完全抛于脑后 管理者不能对员工家庭生活的每个细节都关怀到 益于家庭的福利 就处理家庭问题提供某些帮助 双职工家庭 夫妇双方都有职业 HRM政策应当反映这一现象所产生的特殊需要, Prentice Hall, 2002,12-36,
