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1、1,高效的工作方法,效率、效果、效益,2,第一讲 目标管理,WHY? 以终为始 忙盲茫 做正确的事正确的做事,目标设定之展开,全公司经营目标,部门1 目标,部门2 目标,部门3 目标,部门4 目标,部门5 目标,个人1 目标,个人2 目标,个人3 目标,个人4 目标,个人5 目标,个人6 目标,个人7 目标,目标分解:长中短 漏斗图分解,Specific 具体明确,Measurable 可衡量,Achievable 可达到,Relevant 相互关连,Time-Bound 设定期限,数字化管理是目标管理的基石！,如何设定目标？ 设定目标的SMART原则,KPI:数量、质量、成本、期限,你的目标
2、?,长中短、目标之间,事业、家庭、健康、财富、人脉、学习,例:部门目标展开表,年度：10年,月份：10月,单位： 部 课（组）,页次1/1,目标设定用表格-目标管理卡,7,第二讲 SWOT 分析,什么是SWOT分析法,SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。,客观因素:地理条件、行政隶属、管理体制、财政资金 主观因素:人员素质、技术水平、服务质量、管理能力,市场需求、市场份额、对手状况、替代品、客户关系,S
3、WOT分析,沃尔玛SWOT,SWOT策略分析与运用,SO战略 进攻 发挥优势，利用机会,WO战略 防御 利用机会，克服弱点,ST战略 分散 利用优势，抵制威胁,WT战略 退出/转进 减小弱点，回避威胁,SWOT案例,11,第三讲 5W2H,什么是5W2H分析法,5W2H分析法又叫七何分析法，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。,5W2H分析法的内容,WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因 是什么？ WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？ WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？ WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ WH
4、O谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法 怎样？ HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质 量水平如何？费用产出如何？,廁所,5w2H法的应用程序,1、检查原产品的合理性 （1）为什么（why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？ （2）做什么（What）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？,（3）谁（who）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客
5、？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？ （4）何时（when）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？,（5）何地（where）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？ （6）怎样（How）？ 怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？,（7）多少（How much）？ 功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少
6、？效率多高？尺寸多少？重量多少？,月计划表,月总结表,2、找出主要优缺点 如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。,5W2H传达指令练习,今天晚上总经理要亲自将一份很重要的调查报告交给2位客户参考，需要复印，你如何交待这份工作给秘书张小姐?,19,任务,5W2H传达指令,张小姐，请你将这份调查报告复印2份，下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。,20,5W2H传达指令,张小姐，请你将这份调查报告复印2份，下
7、班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。,21,22,第四讲 鱼骨图,什么是鱼骨图,问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。,鱼骨图制作流程,1、分析问题原因/结构 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）. B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能因素. C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系. D、分析选取重要因素. E
8、、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确.,2、鱼骨图绘图过程 A、填写鱼头，画出主骨. B、画出大骨，填写大要因. C、画出中骨、小骨，填写中小要因. D、用特殊符号标识重要因素.,鱼骨图使用步骤,(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因， 尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；,(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列
9、出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。,鱼骨图案例分析,28,人,机,法,料,缺乏对员工的系統培训,与客戶缺乏沟通,建设和计划不一致,电压质量差,员工素質不齐,员工态度差,客户不满意,员工做事没计划,整改资金不足,投诉没有改善,设备老化可靠性差,没有收費 内容明细,员工责任心不强,无规范的服务长效机制,优质服务宣传不到位,部門与部門之间缺乏协调,推诿扯皮,备件不足,29,第五讲 80/20 原则,什么是 80:20定律,80：20定律主张：以一个小的诱因、投入或努力，通常可以产生大的结果、产出或酬劳。 这法则是说，你完成的工作里80%成果，来自于你所付出的20%。因此，你只要集中精力处
10、理工作中比较重要的20%的那分，就可以解决全部的80%。,寻求捷径，而非全程参与； 练习用最少的努力去控制工作、生活； 选择性寻找，而非巨细无遗地观察； 在几件工作上追求出色，不必事事都有好表现； 完成最重要的工作，不必事必躬亲；,特别提醒： 我们务必时时检讨自己，是否把较多的时间和 精力放在关键少数事务上面，而不是浪费在无用的 多数事务上。,应用80:20定律，必须学会：,何谓柏拉图,柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因并且以所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累计值得图形。由构成比率很容易了解问题的重
11、点和影响的程度，以比例占最多的项目着手进行改善，较为容易获得改善成果。 是20-80原则应用的图形,柏拉图之作法,步骤1. 从已收集数据的查检表决定分类的角度， 如决定分类角度为不良项目. 步骤2. 整理数据，作成如下的统计表.,步骤3. 于图表用纸画纵轴及横轴，纵轴给予适 当刻度（此刻度能包含总不良率）. 步骤4. 将数据划成并列柱状形并于横轴上记下 项目名称. 步骤5. 数据的累积数打点，并画上折线. 步骤6. 于右端画纵轴与折线终点之交点定为 100%于0-100%分10等分. 步骤7. 记上柏拉图名称、据收集期间、目的、 记录者.,鱼骨图案例分析,36,人,机,法,料,缺乏对员工的系統
12、培训,与客戶缺乏沟通,建设和计划不一致,电压质量差,员工素質不齐,员工态度差,客户不满意,员工做事没计划,整改资金不足,投诉没有改善,设备老化可靠性差,没有收費 内容明细,员工责任心不强,无规范的服务长效机制,优质服务宣传不到位,部門与部門之间缺乏协调,推诿扯皮,备件不足,37,0,100,400,300,200,分 值,百分比(累计),柏拉图分析表,与客戶缺乏沟通,设备老化可靠性差,员工责任心不强,250,218,148,45,34,13,17,33,1,1,32.89,99.72,99.86,100,91.43,95.77,98.00,61.57,81.05,86.96,37,科学决策:解
13、决方案拟订及评价,设备老化可靠性差,未定期保养,每月定期保养维护,39,第六讲 PDCA 循环,什么是PDCA,PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的,认识PDCA循环法,这是四个英文字母，分别代表: 计划（Plan）、执行（Do ）、检查（Check）、修正再执行（ Action）。,计划 （Plan） 修正 再执行
14、 执行 (Action) (Do) 检查 (Check),P,C,D,A,循环,PDCA循环工作步骤图,A P C D,修正后再执行,对检查结果 做出修正,设定 目标,搜索 信息,拟定方案,制作计划工作表,检查执行情况,按计划工作表 执行工作,PDCA循环的三个特点：,1、大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。,2、阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有
15、了新的目标和内容，更上一层楼。下面图2表示了这个阶梯式上升的过程。,3、科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以QC七种工具为主的统计处理方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。,A,C,D,P,持续改进,持续改进,再造,P 绩效,时间 T,再造,PDCA持续改进和再造,48,第七讲 时间管理,找出浪费时间的原因,王经理一天,原因,案例剖析：哪些方面浪费了时间？,1.电话干扰. 2.会议安排没有计划、会议拖延、主题不明确、缺 乏有效控制. 3.喜欢下属事事请示和汇报的官僚作风，使自己成 为任务的执行者，大大浪费时间. 4.对下属工作不放心，缺乏有效授权，替下属做工 作，结果整天被埋在事物性的工作中. 5.事必躬亲，处理不需要处理的文件，浪费时间.,6.在工作过程中没有目标、没有程序，缺乏一份 详尽的计划. 7.做事情没有轻重缓急和主次之分，经常本末倒置. 8.对下属的打扰不加控制. 9.对于自己熟悉的事情尽快做完，对于棘手的事情 拖延进行，只有通过加班进行. 10.等候:等候上司，让下属等候.,时间管理的法则,法则一：制定明确的目标,法则二：列出工作计划清单,1.每季度要做哪些重要的事情? 2.每月要做哪些重要的事情? 3.每周要做哪些重要的事情? 4.每天要做哪些重要的事情?,
