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1、第七章 供应链业务流程重组,主讲：邹健生老师,邮箱：,Supply Chain Management,1 业务流程重组产生的原因,2 业务流程重组的定义、核心内容和特点,3 供应链流程整合的障碍,4 供应链整合模型,目 录,5 供应链管理环境下的企业组织与业务流程的主要特征,6 基于供应链管理模式的企业业务流程模型,7 供应链管理业务流程重组,本章学习重点,业务流程重组产生的原因，业务流程重组产生的定义、核心内容和特点，供应链流程整合的障碍因素，供应链整合的模型，供应链管理环境下的企业组织与业务流程的主要特征，基于供应链管理模式的企业业务流程模型，供应链管理业务流程重组。,1 业务流程重组产生
2、的原因,业务流程重组产生和发展的动力，不仅来源于管理理论自身发展的需要，而且，全球化竞争压力和信息技术发展都推动着业务流程重组技术的发展。业务流程重组产生的原因右图所示。,1.1 管理理论自身发展的需要,1、现代管理理论的基本特点2、科层组织理论带来的弊端3、管理革命的表现1）技术创新速度不断加快2)企业竞争优势来自创新3）产品生命周期不断缩短4）竞争更加激烈,1.2 全球化竞争压力的推动,1、顾客(Customer) 2、竞争(Competition)3、变化(Change),1.3 信息技术发展的直接动力,1、信息技术的能动力量信息技术对企业管理创新起到了如下四方面作用：1）信息技术是企业
3、参与市场竞争和提高竞争力的工具；2）信息技术影响着企业组织机构和运营机制；3）信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂；4）信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带。2、信息技术的支持作用信息技术对业务流程重组BPR的产生与推广的意义可概括为以下四点： 1）柔性制造系统、精细生产、准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代化管理方式日臻完善，为BPR打造了实施基础；2）应用信息技术武装的员工的整体素质明显提高，是保障BPR成功实施的前提条件；,3）很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败，也是使企业重视 BPR的重要原因；4）信息技术能够有效地帮助
4、企业实施BPR。,2 业务流程重组的定义、核心内容和特点,2.1 世界管理大师对业务流程重组的定义1990年，管理大师Davenpon和Short将BPR描述成为组织内和组织外分析和设计的工作流和过程。1993年，Michael Hammer和James Champy对BPR做了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。Talwar聚焦于通过价值生成和传递，实现工作、管理系统和外部关系的业务结构、过程和方法的再思考、再结构化和流水线。1994年，
5、Petrozzo和Stepper相信BPR包含流程、组织和支持信息系统的并行再设计，在时间、成本、质量和客户对产品和服务方面获得彻底改进。Lowenthal描述了对操作流程和组织结构的根本性再思考和再设计，焦点在组织的核心竞争力上，以便在组织操作上获得戏剧性改进。,2.2 BPR的核心内容,在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性和业务流程成为倍受关注的四个核心内容。1、根本性根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作?”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作?”、“为什么必须由我们而不是由别人来做这份工作?”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考
6、，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。2、彻底性彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。3、戏剧性戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化，这也是业务流程重组工作的特点和取得成功的标志。,4、业务流程业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组
7、共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院的Michael Porter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。根据事务成本理论的建议，在等级体系和市场之间一定存在一种平衡，来最小化事务成本。同样地，在功能结构和流程结构之间也存在一种平衡。每个企业应该能够根据它特有的环境，在根本性、彻底性、戏剧性和业务流程四个核心内容的基础上，调整这种平衡。,2.3 BPR的特点,BPR提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点：1、以流程为导向绝大部分企业
8、是以任务、人力资源或结构为向导的。企业实施BPR就要打破传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造，并注意如下原则：1）将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率；2）在可能的情况下，以并行活动取代顺序活动；3）促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率。从BPR的视点出发，无论企业采用流程重设计观、项目管理观，还是工作流自动化观，都必须关注企业业务流程的优化和自动化(如右图所示)。,2、目标远大 3、打破常规 4、创造性地应用信息技术,3 供应链流程整合的障碍,4 供应链整合模型,图7-3介绍了供应链整合模型，接下来我们分别介绍。,供应链战略与核心供应链流程目标的统一,5 供应链管理环境下
9、的企业组织与业务流程的主要特征,供应链管理环境下的业务流程有哪些特征，目前还是一个有待于进一步研究的问题。我们从企业内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面，讨论给企业业务流程带来的变化。1.制造商与供应商之间业务流程的变化2.企业内部业务流程的变化3.支持业务流程的技术手段的变化,6 基于供应链管理模式的企业业务流程模型,在供应链环境下，企业间的信息可以通过Internet传递，上、下游企业间的供、需信息可以直接从不同企业的网站上获得。这样可以简化上游企业的业务流程，如右图所示。,7 供应链管理业务流程重组,供应链中的价值链结构,供应链管理的业务流程重组
10、的目标,7.2基于时间的业务流程重组,1、活动的增值率分析时间是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。因此，企业在实施供应链业务流程重组过程中，首先需要审查供应链各种流程分配时间的方式，分析各个环节价值增值的时间因素，从而设定企业重组的目标，不要将宝贵的时间花费在没有价值增值能力的环节上。因此，需要调整当前时间分配的方式，确定应达到的状况。,7.3 基于成本的业务流程重组,7.4 基于绩效的业务流程重组,以绩效为目标的业务流程重组，就是依据分析、比较获得的重组前后的绩效变化来决定进一步的行为方式。在绩效分析比较过程中，重点考虑标杆的作用和影响。因此，可以从横
11、向和纵向两个不同的角度来分析。绩效分析是建立在绩效评估基础上的，绩效评估的好坏直接影响着绩效分析的能力。1、绩效评估策略 2、绩效分析 1）横向分析（如图示）,2）纵向分析,3、基于绩效的重组流程,7.5 供应链管理构筑的基本要点,3、价值链和供应链,供应链体系中的价值链能有效地应对多样化的客户需求，并快速对不同的客户需求做出反应。在价值链形成过程中，必须关注如下几点问题：1）由于价值链本身具有的动态性和易变性，核心企业或价值链中关键性的企业必须具有强大的、压倒一切的核心能力，如果特定企业不具备长远的核心竞争力，那么就有可能被排除在价值链之外，从而丧失发展的机遇。2）供应链必须培育能对任何不确
12、定性做出敏捷反应的能力。3）企业积极推动非核心业务的外包，与供应链节点企业建立长期的战略伙伴关系。企业内的组织变革逐步向企业间的组织融合转移，企业间的业务流程全面整合。在合作文化和Internet广泛应用的推动下，供应链节点企业之间的信息充分共享，并形成了一对一的营销策略。最终向着供应链和价值链集成的方向发展，实现整个供应链效率的最优化。,4、识别关键流程,核心流程分析矩阵(CPAM)中关键流程的方法，如图7-21所示。1）WHATs2）HOWs3）WHYs4）WHATs对HOWs5）目标矩阵通过目标矩阵的建立，相关的业务流程已经形成了一个具有优先等级的重要性指标，从而识别关键的业务流程。 业务流程重组作为一个新的概念，是企业优化业务流程的工具。业务流程重组技术的应用不仅有利于企业调整业务流程中的不合理因素和环节，而且，更加有利于实现向管理要效益的目标。更重要的是，一个性能优越的供应链体系只能建立在业务流程重组的基础之上。,谢谢观赏,
