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1、,北京万通实业股份有限公司 发展战略研究报告,目录,商业模式中期报告回顾发展机会筛选商业模式选择战略目标远景使命定义战略目标制定战略进程设计战略支撑体系财务管理规划业务发展规划管理流程规划组织创新规划,本次20周发展战略项目由三个部分构成: 外部分析、内部评估以及基于两者之上的战略制定与设计,- 项目内容 -,目录,商业模式中期报告回顾发展机会筛选商业模式选择战略目标战略支撑体系,经过风雨和坎坷，万通公司现已基本完成了初创时期的原始积累，资本质量明显改善，今后如何发展现已成为亟待回答的现实问题,万通现状,本章目标,项目成果,管理工具,本章结论,与报告其他部分的关系,在对内外部经营环境调查、分析
2、的基础上，筛选可能的发展机会，确定发展路径和可能由此产生的效益和风险。进而，研究能够支撑万通长久、持续发展的商业模式和获利模式。,分析比较美国、香港和国内上市、非上市房地产企业商业模式，结合万通公司的具体情况，初步提出四个发展方案。 根据国内市场状态、房地产企业及万通自身情况，对未来发展方向逐一进行了辨析、组合并对不同方案的经济效果进行了估算 在充分了解和多方沟通的基础上，提出万通未来发展主业的设想 对现有业务和未来发展方向的过渡方法进行了探讨,机会分析模型和框架 需求弹性分析,线性分析 财务分析,四象限分析法 生命周期分析,相关性分析模型 业务链分析,万通公司应坚持高端住宅开发，逐步成为高端
3、房地产专业投资公司。不断复制成功项目，能够使企业价值最大化。待时机成熟时，适时引入金融服务业务。在财力允许的情况下，主动持有优质物业以规避周期或系统风险。采用周期开发、梯次开发的方式规避市场风险。同时万通应从项目运作模式向公司运作模式转换。,商业模式决定获利模式，获利模式决定公司的组织模式和财务运作模式,在一轮项目开发后，市场环境发生了变化，竞争对手的发展速度与我们相差无几。过去的成功做法，在新的环境下已无胜算。但我们毕竟创造了万通的成功品牌，即将形成可以支撑进一步发展的经济实力。今后向那里走，万通公司面临着未来的道路选择问题。,战略项目的整个过程建立在对房地产行业加深理解以及与万通公司上下充
4、分沟通的基础上,2001/11/18 项目启动,2002/1/20,2002/3/20,2002/4/17 项目结束,形成的共识或市场假设是：万通公司房地产开发，特别是高端住宅市场，至少还有20年的发展空间,随着社会的进步，科技的进步，人民日益增长的物质与精神的需求应当不断得到满足。与发达国家相比我国目前的居住水平仍有较大差距，在未来若干年内这个距离将日益缩短作为首都和国际政治、经济、文化和科技交流中心，北京对高端住宅的市场需求理应大大高于其他城市和地区。北京房地产开发企业目前的发展状况，难以满足市场需求政府将不断加快规范市场的步伐，对房地产开发企业提出越来越高的要求。房地产开发企业只有不断加
5、强管理，提高资金运作及自身的财务能力才能适应不断变化之中的竞争环境的要求,1985至2000年北京住宅变化情况,北京市人均住宅水平与发达国家90年代相比还有很大差距，在达到30至35平方米之前，仍会保持旺盛的住房需求,60,38,38,37,31,16,美国,英国,德国,法国,日本,北京,- 北京人均面积与发达国家差距 -,人均 25平米 的差距,单位：平方米/人,- 世界近代开发潮-,欧洲,1750-1900年 持续150年,开发大潮的中心是伦敦、巴黎、柏林等,第一次,美国,第二次,1850-1950年,持续100年,开发大潮的中心是以纽约等为中心的大中城市,日本、东南亚地区,1930-20
6、00年 持续70年,第三次,开发大潮的中心是东京、香港、台湾、新加坡,中国,1990年起 持续？年,第四次,开发大潮的中心是全国各大中城市,通过对具有70万元以上住宅购买能力的客户群进行预测分析，比较目前市场供给，表明未来几年北京的高端住宅市场均将面临供过于求的局面,- 外部机会-市场需求分析 -,万平米,72 90 万元,单套住宅价值,供需关系的变化使北京房地产的特征从原来的卖方市场转换为未来的买方市场。这一转变加之政府规范市场和操作环节的措施，势必加剧开发商之间的竞争，结果将是优胜劣汰,土地招标 土地拍卖即将实施 土地买卖审批程序面临调整 政府实质性介入土地一级市场开发 现房销售 房屋销售
7、许可条件越来越高 一些外地开发商现已开始进行现房销售 政府最终会要求开发商现房销售,寻机上市与资本市场对接 不动产证券化 发行企业债券 与国际投资机构联合或联盟 开发商之间强强联合或联盟 横纵向业务渗透或资源整合 加强专业化的管理队伍 改进内部管理机制,- 政策趋势-,- 企业的对策-,- 对开发商的影响-,要求规范运作 提高对项目的资金前期投入 加强企业内部的管理机制 销售的时间滞后 明晰产权关系 良好的资本负债比,纵观中国房地产的商品化历程，中国房地产正处于理性发展和规模化发展的快速增长期,纵观中国房地产的商品化历程，房地产行业正处于理性化和规模化发展的快速增长期,- 中国房地产业发展的不
8、同阶段 -,第二阶段：发展阶段房地产企业数量增多，房地产处于无序竞争状态，房地产商注重广告宣传，虚假广告盛行。此时仍处于住房实物分配时代，商品房购买主体以集团为主。,第三阶段：无序竞争的后期政府开始实行住房分配货币化，市场由无序进入有序的阶段。需求主体转向个体，主管部门重视规范市场，市场注重质量，企业和消费者不太成熟。,第一阶段：发育起步阶段计划经济，进入市场的企业是官商，做出的产品供给福利时代的房屋需求，产品不怕没人要，市场处于卖方市场。,第四阶段：发展阶段市场运作规范化、透明化、全球化，埠外、境外开发商涌入。开发投资理性化，顾客购买理智化，市场分化，淘汰了投机、管理落后、规模小开发商。产品
9、个性化，市场需求主力提升为舒适型，转向埠外、境外需求与本地需求并存，市场重品牌、信誉和产品质量。,基本建设房屋包括给类开发主体、各类开发目的用途的建设量,单位：万平米,目前，房地产行业还没有形成绝对领先的企业，各家公司在财务能力、合作伙伴、及运作能力等方面各有优劣,财务能力,土地采购,项目策划,项目管理,营销/品牌,销售,公司能力,服务,合作伙伴,非常好 好 较差,主要房地产商,万科,中海,红石,珠江,华润置地,住总,新世界,万通,- 外部机会-竞争分析 -,尽管高端住宅大型开发商数目不多，但是集中的趋势已经开始显现,76,70,24,18,30,20,21,9,5,20,16,20,9,3,
10、10,16,8,6,4,5,116,86,57,33,33,30,21,20,8,3,6,5,新世界,红石,住总,北辰,城建,华远,大成,大宅,开发经, 主要地产商及其高端项目举例 ,单位：万平方米,- 外部机会-竞争分析 -,高档项目数量：,4,2,4,3,2,2,1,3,2,由于外部环境的不断变化，“三外”进入北京房地产行业，万通公司将面临更加严峻的竞争形势,到2008年，能会出现行业大洗牌，万通能不能进入第一阵营？可能85%的企业被淘汰，万通不会被洗掉。新近来的是有资金实力的，万通的排位在第一阵营中可能会偏后。再一轮的洗牌万通会怎样？ “三外”（即外行业、外地和外国的公司）进入房地产行业
11、，将会对现有房地产竞争格局产生巨大冲击。 同时三外的进入，也可能会给北京现有房地产企业带来新的机会。三外特别是外行、外国很可能会通过与本地开发商合作的方式进入。经营有素的合资企业和大型民营企业理应成为首选合作对象。,外国 外地 外行,现有格局,未来格局,中国进入WTO 行业规范化运做 “三外”加剧行业竞争 消费行为趋于理性,行业驱动因素,- 北京房地产高端市场竞争分析 -,大型国有企业,合资企业,项目公司,大型国有企业,合资企业,大型民营企业,大型民营企业,项目公司,外部环境分析之后，我们在万通公司管理层访谈中收集了对内部管理方面的诸多意见,万通每个项目都成功，但公司尚未形成财务能力 资本运营
12、差，随机性大，个人能力强，组织能力弱 没有积累，造成万通大部时间在资金紧张的状况下运营 银行贷款差不多7亿, 负担重，应收款量也很大 不同项目之间的资金调配无法根本排除资金链条断裂的威胁 理财技巧差，成本控制上也是弱项,实行项目管理制，使得总部控制减弱，影响到万通长期的发展 项目人员对公司的向心力差，容易流失，且不利公司自身核心能力的聚集，各项目资源有重复 体制上使各公司、各部门之间不能交流，经验教训不能共享 上市公司与非上市公司在规模、时间、供求总量的匹配、业务流程的衔接上有问题,前期的投入巨大，回收却面临着很大的不确定性 开发的成本具有不确定性，有些成本是在发生之前较难预见 业务管理计划性
13、较差，与各项目的开发周期不确定有关 在售房开始后，基本上没有可行的退出机制,- 高层访问回顾 -,财务管理,组织机制,业务管理,万通长于思想领先，市场把握，销售策划，但弱于财务管理，内部机制及成本控制,综合各主要项目的业务能力可以得出，万通公司的核心技能是项目策划和营销管理，但弱项是项目控制、成本管理、客户服务和土地购置,- 内部评估-业务能力 -,存在的主要问题,万通成功之处,准确把握地块的价值 能够预期市场发展趋势,与其他开发商相比，万通没有获取土地的优势 土地置留时间较长,成功树立项目品牌 注重项目市场研究 项目策划能力较强 设计思想比较超前,项目间资源调配受合作方式影响 不同项目的经验
14、教训没有共享 项目管理能力不均衡,注重企业形象宣传 广告宣传效应明显 注重把握市场动态 市场运作能力较强,注重销售手法,客户关系管理薄弱 客户价值研究不足,在思想和实践上积极探索新型商业模式 积极促进产业交流,新模式的实施能力有待检验 对整体市场和政策研究不充分,从组织结构的发展特点看，万通公司目前采用的是项目制分权管理。但这种方式已不能满足发展的要求，组织机制急需调整,- 内部评估- 组织能力 -,创业初期 的万通,目前的万通， 项目制分权管理,未来的万通 ？,整体来讲，三个主要项目在1994-2001期间为现金流出期，2002年之后预期为现金回流期。但因销售滞后、股权变动、总部巨额利息支出
15、等影响，万通公司整体现金回流将滞后,- 内部评估-财务能力-1994至2005年三个项目汇总现金流量图 -,万泉、亚运、新城国际三个项目整体内部收益率为23%；1994年净现值是人民币27600万元，若以2000年的价值折算，为人民币 36800万元,单位：万元,（此数据依万通提供数据计算，是息税前数值，未计入所得税和利息，但已考虑土地增值税）,近期利益/长远利益 产品定位/品牌定位资金杠杆 资金运用组织流程 绩效管理,总结房地产行业面临的主要挑战和万通公司的发展“瓶颈”，万通公司应该着重审视所采取的商业模式,行业挑战/ 万通的挑战,资本密集与 资本脱节的矛盾,客户价值/ 业务定位,组织能力/
16、 机制创新,多元化,专业化,创新,规范,特种兵,正规军,项目能力,公司能力,个人能力,组织能力,万通的模式定位：单一？组合？,- 机遇与挑战 -,面对未来的市场竞争，万通公司同样需要研究企业的获利模式问题,服务,销售,营销,项目管理,项目策划,土地选购,房产开发商 主要通过自身管理能力获得竞争优势，做得比对手多、快、好、省,2,3,创造新需求（ Create new demand）,4,地产商、物业管理 通过与上下游的合作或参与获取超出同行的优势，提高门槛，形成垄断,购房者 关注消费需求，研究消费价值，在满足客户要求的同时获取社会回报,购房者 寻找客户的潜在需求，引导消费者，开辟新市场，获取高利润,竞争获利 （ Compete for surplus）,
