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1、产品经理绩效考核方案受控状态受控状态方案名称方案名称产品经理绩效考核方案产品经理绩效考核方案编编 号号一、考核目的一、考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。2.产品经理动态工资的发放。3.产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。二、考核主管人员与考核对象二、考核主管人员与考核对象1.考核主管人员为人力资源总监、产品管理部主管副总。2.考核对象为产品经理。三、考核周期及具体时间三、考核周期及具体时间1.上半年绩效考核，具体时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日。2.下半年绩效考核，具体时间为第二年度的 1 月 1 日至 1 月 15
2、 日。四、考核指标设置四、考核指标设置根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。产品经理绩效考核量表产品经理绩效考核量表考核对象：产品经理 考核周期： 年 月 日 年 月 日考核项目考核项目定量指标定量指标权重权重指标值指标值考核得分考核得分加权得分加权得分新产品利润贡献率（A）15%产品品牌知名度（B）15%工作业绩新产品开发周期（C）15%考核项目定性指标权重自评得分考评得分加权得分产品市场的调查与研究8%新产品开发需求的准确性10%产品结构的合理性8%公司不同产品线的产品规划产品计划的明确性8%价格政策的合理性和明确性
3、8%产品价格政策的制定及调整价格政策调整的及时性8%部 门 管 理部门内部人员管理情况5%综合得分综合得分期初备注期末说明人力资源部审核被考核人：签名： 日期：被考核人：签名： 日期：重要记录考核人：签名： 日期：考核人：签名： 日期：签名：日期：注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。产品经理绩效考核定性指标等级定义表产品经理绩效考核定性指标等级定义表指标指标等级等级评分标准评分标准6 分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持产品市场的
4、调查与6 分能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容缺乏针对性，分析结果不能够对公司产品规划决策提供应有的支持7 分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果可对公司产品规划决策提供一般性的支持8 分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，能够对客户和市场需求提出分析，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持9 分及时收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告的内容具有针对性，分析结果能够对公司产品规划决策提供支持研究10 分及时充分收集并研究行业、用
5、户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，分析报告内容充实、合理、针对性强，对产品规划决策具有强有力的支持6 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容模糊，过程改动频繁6 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确，过程改动较多7 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，但过程改动较多8 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动较少9 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发需求内容明确清晰，过程改动少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实部分合理）新产品开发需求准确性10 分根据调研结果，向研发部提供的新产品研发
6、需求内容明确清晰，过程改动很少，对现有产品和新产品的设计缺陷能够提出改进意见（事后证实合理）6 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤有重大缺陷6 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤不能有效兼顾市场变化和公司战略7 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本兼顾市场变化和公司战略8 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤基本能兼顾市场变化和公司战略，但反应滞后9 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时兼顾市场变化和公司战略产品结构的合理性10 分不同产品线的发展战略、具体策略和实施步骤能及时有效地兼顾市场变化和公司战略，反应也较快6 分不能平衡市场需求、库存、产品
7、策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划很差产品计划的明6 分能平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳7 分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划欠佳8 分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理9 分能及时平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理，能够减少相关费用（相对往年同期）确性10 分能准确及时地平衡市场需求、库存、产品策略的关系，产品的月度滚动计划和年度规划合理有效，明显减少相关费用，对公司获得利润方面贡献显著（相对往年同期）6 分财务与市场数据不准确，计算结果
8、脱离实际，不可执行6 分财务与市场数据准确，计算结果合理性欠佳，执行有难度7 分财务与市场数据准确，计算合理，易于执行8 分财务与市场数据准确，计算合理，针对性强，易于执行9 分财务与市场数据准确，计算合理，明确针对竞争对手的价格政策，易于执行价格政策合理性和明确性10 分财务与市场数据准确，计算合理，针对性很强，符合公司战略，易于执行6 分不能及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等）6 分根据产品市场和竞争对手的变化，有时能调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等） ，但无目的性7 分根据产品市场和竞争对手的变化，基本会平衡公司实际状况，有时能及时调整产品价格策略（定价、调整、
9、大单协作定价等） ，但目的性不明确8 分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等） ，但目的性不明确9 分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等） ，目的性明确价格政策调整的及时性10 分根据产品市场和竞争对手的变化，平衡公司实际状况，及时、适时调整产品价格策略（定价、调整、大单协作定价等） ，确保销售目标的实现和市场竞争地位的确立6 分对本部门的人力资源管理不重视，对开展绩效考核缺乏应有认识部门内部人员6 分对本部门的人力资源管理认识不够清楚，绩效考核状况不够理想7 分能对
10、下属工作提供较多指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际8 分能对下属工作提供较全面指导，定期内部培训，绩效考核状况能够较准确反映实际9 分能对下属工作提供全面的指导，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况基本满意管理情况10 分能够极大地促进下属全面发展，内部培训方式灵活，员工对绩效考核状况很满意五、考核的实施五、考核的实施 由公司人力资源总监牵头，人力资源部、财务部、市场部、销售部参加，对产品经理进行目标管理考核，落实上半年或全年目标执行情况，运用“产品经理绩效考核量表”进行评分，并进行汇总。 将汇总的评分结果呈交总裁办公会和董事会审定，确认其结果。 被确认的考核结果即为产品经理的考核结果，公布于众。六、考核结果及其应用六、考核结果及其应用（略）相关说明相关说明编制人员编制人员审核人员审核人员批准人员批准人员编制日期编制日期审核日期审核日期批准日期批准日期
