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1、2018/9/9,1,李泽尧,走出绩效管理的误区,不要问管理是什么，而要问管理做什么,2018/9/9,2,愿做事与能做事,为什么需要绩效考核,可能性,必要性,2018/9/9,3,为什么需要绩效考核,1、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事 2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。 3、做主管和领导的，要首先解决的就是你的团队的成员你的所有下属首先有责任愿意做事，而不是来混时间或混钱的你的钱不是可以混走的。 4、责任，利益机制最主要。,愿
2、做事与能做事,2018/9/9,4,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了 企业规模与老板用人,讨论 剩余价值与企业经营者,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,为什么需要绩效考核,2018/9/9,5,什么是绩效,绩效是结果大结果小结果、公司结果、部门结果、分解到位的结果 绩效是输出每一个环节的输出绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力,2018/9/9,6,区分三个概念,如何进行绩效考核,2018/9/9,7,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,目标与绩效,如何进行绩效考核,2018/9/9,8,组织是一张由工作链
3、条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细， 工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,如何进行绩效考核,2018/9/9,9,绩效是工作流程中各个环节的输出值,如何进行绩效考核,2018/9/9,10,岗位是一个或多个角色的组合,如何进行绩效考核,2018/9/9,11,出发点、过程与结果,如何进行绩效考核,2018/9/9,12,过程与结果的关系决定了考核的重点,如何进行绩效考核,2018/9/9,13,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,如何进行绩效考核,2018/9/9,14,组合考核模型,如何进行绩效考核,2018/9/9,1
4、5,目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有： （1） 既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核 （2） 同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持 当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。,如何进行绩效考核,2018/9/9,16,如何进行绩效考核,目标考核里的结果导向,考核制造部时，供应部的物料延期部分， 要否扣除不算？,2018/9/9,17,职 务 分 析表,如何进行绩效考核,2018/9/9,18,案例：执行
5、副总,如何进行绩效考核,2018/9/9,19,案例：执行副总,如何进行绩效考核,2018/9/9,20,KPI指标设定的指导原则,1.结果导向、部门衔接 2.过程控制结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办?,2018/9/9,21,如何进行有效的绩效评估,。直线部门主管负责 。老板重视、人力资源部门是辅导和协助 。主管你要什么？ 。公司向主管们要什么？ 。短期与长期的关系 。企业文化：上下级关系是工作关系吗？ 。功夫在诗外,2018/9/9,22,“世事洞明皆学问 人情练达即文章”管理（通过他人） 人性领悟、理解人性 技术手段,2018/9
6、/9,23,1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。一统天下，代替其他奖励办法 4。脱离流程，变成人力资源部门的事情 5。态度考核，而不是过程考察 6。能力考核，而不是结果检讨 7。食而不化，有形无神,当前企业绩效考核的误区,2018/9/9,24,说明前言摘抄,要特别说明的是，本书所用到的这套方法模板，最初是李泽尧老师根据自己在国内外工作的经验总结，而后在广东数家企业进行管理咨询辅导时实际运用的一套方法，该方法在中山大学的一次EMBA案例研讨会上，与一位来自国际著名管理咨询公司德勤顾问的专家所介绍的方法不谋而合。,2018/9/9,25,组合危机意识管理与绩效管理,危机意识管理,绩效管理危机意识管理,企业规模,时间,2018/9/9,26,2018/9/9,27,李泽尧,谢谢大家 ！ ！,谢谢大家,
