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1、项目管理培训,PMBOK 3rd,Chapter I：项目管理综述,本部分重点,项目、项目管理、项目特点 大型项目(Program) 项目生命期、项目阶段(Project Phase) 管理过程、过程组(Process group) 项目组织及其影响，项目经理在不同组织中的权利 一般管理技巧(General Management Skill) 目标管理(Management by Objectives),项目管理框架引论,1.2项目的定义,A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product ,servi
2、ce , or result. 项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力. 临时性 独特的产品、服务或成果 逐步完善（渐进明细）,项目管理框架引论,其成功， 主要依赖于 客户满意,临时性/一次性（Temporary）,每一个项目都有确定的开始和结束 临时性并不意味着项目历时短 通常不适用于项目的交付产品 经常产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾预料到的社会、经济和环境后果。 临时性，还包括更多的意昧： 项目的市场机遇 为一个项目而组建的团队，存在时间很少超过项目本身,项目管理框架引论,独特的产品、服务或成果,产品、服务、成果： 可量化的产品：可以本身是最终物件，也可以是其他物件的
3、组成部份。 提供服务的能力，提供业务职能以生产或发布 成果；如结果或文件。 项目所产生的产品或服务是独一无二的 有必要在项目开始前明确定义交付物。 定义过程，是项目成败的起点，也是冲突的多发时段。,项目管理框架引论,Unique Products ,Services ,or Results,项目（project)与 日常动作（operation）,项目管理框架引论,新建项目 形成 生产能力,市场 开发 项目,设备 维修 项目,产品 开发 项目,z,重复性生产动作,企业发展 简单模式 示意图,市场 开发 项目,重复性生产动作,重复性生产动作,重复性生产动作,重复性生产动作,项目与日常动作的对比,
4、项目管理框架引论,日常动作（Operations） 维持 持续进行，目标可递延 阶段性失败/成功：低压力 效率、效果驱动 规范化、程序化,项目（Project） 结束 一次性努力 一次性成功：高压力 交付成果驱动 独特、独立工作,由人来实施 受制于有限的资源，需要计划、实施和控制,项目与战略规划,Projects and Strategic Planning 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段 Project are ,therefore , often utilized as a means of achieving an organizations strategic plan,项目管
5、理框架引论,1.3什么是项目管理,定义 范畴 特点 价值,项目管理框架引论,定义,Project management is the application of knowledge ,skills ,tools . And techniques to project activities to meet project requirements 项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。 Project management is accomplished through the application and integration of the pro
6、ject management processes . Of initiating , planning ,executing , monitoring and controlling ,and closing. 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控制和收尾等过程进行的。 The project manager is the person responsible for accomplishing the project objectives. 项目经理是负责实现项目目标的个人,项目管理框架引论,项目管理“三重制约” PM triple constraint,项目管理框架引论
7、,质量 Quality,范围 scope,时间 time,成本 cost,项目管理的相关特点,范围、时间、成本、质量的关系 投入：时间及成本 产出：质量约定下的范围项目管理的许多过程都具有一再重复的性质 项目在其整个生命期中存在并需要逐步完善 管理团队对项目了解得越多，越透彻，成功几率越高。“项目管理”这个术语有时用来说明用来管理日常动作的一种组织手段。 以项目为手段进行管理（Management by projects）,项目管理框架引论,目标管理,将组织的整体目标分解为组织中各单元或个人的具本目标，通过设计一套程序设定具体的、可以计量的目标，从而定义个体的管理职责。 在公司管理层支持的情况
8、下，可以成功的实施目标管理。,项目管理框架引论,Management by objectives,项目管理知识体系指南,关键术语,项目生命周期与组织,单个项目过程,项目整体管理,项目范围管理,项目费用管理,项目沟通管理,制定项目章程 制定项目初步范围说明,制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,范围规划 范围定义 制定工作分解结构 范围核实 范围变更控制,费用估算 费用预算 费用控制,沟通规划 信息发布 绩效报告 利害关系管理,项目质量管理,质量规划 实施质量保证 实施质量控制,项目风险管理,风险管理规划 风险识别 定性风险分析 定量风险对策划 风险应对策划
9、 风险监控,项目时间管理,活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估计 制定进度表 进度控制,项目人力资源管理,人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理,项目采购管理,采购规划 发包规划 询价 卖方选择 合同管理 合同收尾,专业知识领域,1.5.1项目管理知识体系 1.5.2应用领域知识、标准与规章制度 1.5.3理解项目环境 1.5.4通用管理知识与技能 1.5.5处理人际关系技能,项目管理框架引论,项目管理框架引论,项目管理知识体系,项目管理知识 体系指南,处理人际 关系技能,应用领域知识 标准与规章制度,理解项 目环境,通用管理知 识与技能,1.5.1项目管理知识体系
10、,管理项目所需的许多知识和许多工具和技术都是项目管理独有的，例如工作分解结构、关键是路径分析和实现价值管理。 项目管理知识体系说明了项目管理领域独特但与其他管理学科重叠的知识。 项目生命期的定义（第2章） 5个项目管理过程组（第3章） 9个知识领域（第4-12章）,项目管理框架引论,1.5.2应用领域知识、标准与规章制度,应用领域一般按以下方式定义 职能部门和辅助学科：法律、生产和库存管理 技术因素:软件开发或工程 管理专门化:政府合同、社区开发或新产品开发 工业群组划分:汽车、化工、农业、或金融服务,项目管理框架引论,1.5.2应用领域知识、标准与规章制度-续,如下区分（LSO/LEC Gu
11、ide 2:1996): 标准是一个“在经常和反复的使用中构成了活动或其结果的规则、原则或特征并由共识确立或者公认机构批准的文件，其目的是在既定的环境中实现最佳程度的秩序 每一个应用领域一般都有一套公认，经常以规章制度形式颁布的标准和作法 国际标准化组织（ LSO)把标准和规章制度做了规章制度（法规）是一个“政府机构施加的要求。这些要求可能会决定产品、过程或服务遵守政府强制要求的特征，包括适用的行政管理条文。,项目管理框架引论,1.5.3理解项目环境,文化与社会环境Cultural and social environment 国际与政治环境International and politica
12、l environment 自然环境Physical environment,项目管理框架引论,1.5.4通用管理知识与技能,通用管理包括对经营中的企业的日常动作进行规划、组织、配备人员、实施与控制。 通用管理还涉及一些辅助学科： 财务管理与会计 采购与采办 销售与市场营销 合同与商业法 制造与批发 物流与供应链 战略规划、战术规划与实施规划 组织结构、组织行为、从事管理、补尝、福利与成长过程 健康与安全作法 信息技术。 通用管理是掌握项目管理技能的基础,项目管理框架引论,1.5.5处人际关系技能,管理人际关系包括： 有效的沟通 对组织施加影响：“把事情办成”的能力 领导：构见远景和战略，并激
13、励人们实现之激励：让人们充满活力去取得高水平的业绩并克服变革的障碍 谈判与冲突管理：与他人商讨，与其取得一致或达成协议 解决问题：将近明确问题、识别解决办法与分析和作出决定结合起来。,项目管理框架引论,1.6项目管理环境,1.6.1计划与计划管理Programs and Program Management 计划是经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组互相联系的项目。 1.6.2综合行动（组合）与综合行动（组合管理）管理Portfolios and Portfolio Management 综合行动管理的目的 使综合行动的价值达到最大。 权衡逐步投资与基本投资的利弊和有效
14、地利用资源 1.6.3子项目Subprojects 项目经常被划分为多个较易管理的组成部分或子项目。单个子项目可以叫做项目并加以管理。 子项目常常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位。 1.6.4项目管理办公室Project Management Office,项目管理框架引论,1.6项目组合与项目组合管理,One goal of portfolio management is to maximize the value of the portfolio by careful examination of candidate projects and programs for inclu
15、sion in the portfolio and the timely exclusion of projects not meeting the portfolios strategic objectives. 项目组合管理的目的之一是最大化组合管理的价值，通过慎重选择项目或计划并及时剔出不满足战备目标的项目实现,项目管理框架引论,项目管理办公室PMO,项目管理办公室是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的实体。 项目管理办公室也可以叫做“计划管理办公室Program management office” 或“计划办公室Program office”. 项目管理办公室的可能职责宽广，从为项
16、目管理提供培训、软件、标准方针与程序方面的支持，到实际直接管理并承担实现项目目标的责任。,项目管理框架引论,项目管理框架引论,总经理,大项目经理,研究与开发部,生产部,人事部,财务部,营销部,大项目经理,大项目经理,大项目经理,4,1.5,0.5,3,1,0,1.5,4,0.5,0.5,0.5,0.25,3,0.25,PMO,项目管理办公室的角色,PMO是在组织内部将实践、过程、动作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。 PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。 项目管理办公室是一个组织实施项目管理技术的有效组织策略,项目管理框架引论,项目管理办公室项目经理,项目管理框架引论,
