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1、1,第二章 项目环境知识,本章将全面讨论有关项目组织管理内容、方法和理论，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等方面的内容。具体有以下四个方面：2.1 项目相关利益主体 2.2 项目管理组织制度及类型 2.3 项目团队2.4 项目经理,2,2.1 项目利益相关者,项目利益相关者：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。,3,项目干系人,项目干系人就是积极参与项目、或其利益因项目的执行或完成而受到积极或消极影响的个人和组织；他们对项目及其结果也会施加影响。 不同的项目干系人对项目有着不同的要求。 项目干系人一般通过合同和协议与项目联系在一起，共同参与项目管理活动。
2、,4,常见的项目干系人,1、项目经理：项目经理是负责管理整个项目的人，是项目组织的核心，是决定项目成功与否的关键人物。 2、项目团队：在项目实施期间由一些不同背景、不同技能和不同知识的人员组成的群体。一个有凝聚力的团队具有以下特征：有明确的目标并为之奋斗；团队成员有合理的分工与协作；团队赋予每个成员相应的权力和责任。 3、客户：项目最终成果的接收者和经营者，是使用项目产品的个人或组织，对项目负有最大的责任。,5,常见的项目干系人,4、投资者：为项目提供资金的个人或组织，他们最关心项目是否成功，能否盈利；其主要责任是做出正确的投资决策，其管理重点在项目的启动阶段。投资的方式有：直接投资、发放贷款
3、、发行债券、发行股票等。 5、供应商：为项目提供原材料、设备、工具的商人 6、承约商：承接项目满足客户需求的一方。 7、分包商： 8、其他利益相关者：主要指政府相关部门、社区公众、新闻媒体、行业组织、竞争对手等。,6,当事人之间的关系,7,作业：,分析青岛校区建设这个项目的利益干系人。,8,2.2 组织与项目组织,组织: 组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限。 项目组织:是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍，是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织。,9,项目组织结构的特征,项目组织,因任务而设置,强调团队的协作,项目经理的作用,灵活与柔性,组织成员忠诚度
4、不够,临时性,10,2.2 组织与项目组织,项目组织结构的设计过程: 因事设岗,因岗设人,11,2.2 组织与项目组织,项目组织结构的设计原则:,12,2.3 项目组织类型,直线职能型组织结构 项目型组织结构 矩阵型组织结构 组合型组织结构,13,1.职能式组织,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,市场部,工程部,销售部,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,14,职能式组织,特点：典型的层次结构； 雇员按专业化分工，划分部门；是基于部门的组织结构体系 职能式组织中的项目项目团队按松散的联系建立； 团队成员多数是兼职的； 项目团队经理权限较小。 适用：日常运营企业和
5、小型项目的管理,15,职能式项目组织优点：,1.人员使用灵活性； 2.技术专家可同时参加不同的项目 3.同一部门的专业人员分享知识和专业技能 4.有人离开时,能保持项目的技术连续性 5. 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。,16,职能式项目组织缺点:,1.项目往往不能成为职能部门工作的焦点 2.项目所有者不清，责任不明 3.对客户要求的响应变得迟缓和艰难 4.调配给项目的人员积极性不高 5.跨部门的交流沟通有时比较困难,17,2. 项目式组织,项目协调,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,表示参与项目活动的人员,1
6、8,19,项目式组织结构,特点：专为开展一次性和独特性的项目任务而建立模块式的组织结构； 组织中的项目项目团队由各种职能或专业人员组成；雇员隶属于项目实施部门；项目经理是专职的，有较大权力； 适用：开展各种业务项目的企业,20,项目式组织优点:,1. 项目是焦点,目标单一; 2.项目经理有最大的自主权,全权负责; 3.命令单一性(避免多重领导),权力的集中使决策与响应速度加快 4.组织结构简单灵活，易于操作，在进度、质量与成本上控制较灵活； 5.上下沟通途径简捷，避免失真与错误；,21,项目式组织缺点:,1.设施、技术、设备的重复配置; 2.由于项目各阶段的工作重心不同,人员忙闲不均； 3.内
7、部依赖关系强，但与外界沟通不利； 4.易造成在公司规章制度执行上的不一致性; 5. 技能发展受到限制 6.项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。,22,3. 矩阵式组织,为了发挥职能式组织和项目式组织的优势,克服二者的差异而产生.利用良好的项目管理技巧可以实现项目目标,而与此同时又维持了组织中的等级结构.,23,微弱矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,24,强化矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目
8、经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,25,均衡矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,26,矩阵组织结构比较：,27,矩阵式组织的优点,1.项目是工作的焦点。 2.避免了资源的重复设置。 3.对客户以及公司组织内部的响应快捷灵活。 4.能保证与公司的政策一致性。(来自行政部门的人员) 5.项目组成员对项目结束后的忧虑减少了. 6.多项目进行时,公司可平衡资源保证各项目都能完成.,28,矩阵式组织的缺点,1.项目经理与职能部门经理权力均衡 2.资源在项目之间
9、的流动易引起项目经理之间的争斗. 3.违反了命令单一性原则; 4.组织形式复杂，容易产生沟通上的障碍。(项目经理必须很好的与部门经理协商)矩阵式组织适用于大型的、复杂的项目或同时承担多个项目的管理。,29,2.2.3 项目组织结构的选择,(1)项目组织结构的变化系列 (2)决定组织选择的因素,30,(1)项目组织结构的变化系列,组织结构的变化系列,31,组织结构形式对项目的影响,全职,全职,兼职,兼职,兼职,项目行政管理人员,项目经理 计划经理,项目经理 计划经理,项目经理 项目主任,项目协调员 项目负责人,项目协调员 项目领导人,项目经理常用头衔,全职,全职,全职,兼职,兼职,项目经理任务,
10、85100%,5095%,1560%,025%,几乎没有,全职工作人员比率,很高甚至全权,中等到大,小到中等,有限,很少或没有,项目经理的权限,强矩阵式,平衡矩阵式,弱矩阵式,项目式,矩阵式,职能式,组织形式特征,32,混合组织形式,项目A协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目B协调,33,(2) 组织结构的选择因素,强,中等,弱,时间限制性,弱,中等,强,对外部的依赖性,强,中等,弱,对内部的依赖性,单一,中等,各种各样,客户类型,高,中等,低,重要性,
11、大,中等,小,规模,长,中等,短,持续时间,高,中等,低,复杂程度,新,复杂,标准,所用技术,高,高,低,不确定性,项目式,矩阵式,职能式,34,选择原则：,如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。,35,作业： （信箱）,组织结构选择案例,36,复习题:,例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理
12、及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,37,案例A,小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”,TECHNOLOGY IMPROVEMENT,38,案例B,老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的
13、表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。,THE SUPPORT FROM UPPER,39,案例C,张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。,POWER,40,2.3 项目经理,项目经理是项目的负责人，
14、对项目的组织、计划、实施、控制全过程及项目产品负责。,41,2.3.1项目经理的作用,领导作用 沟通作用 组织作用 计划作用 控制作用 协调作用,42,项目经理 的职责,制定计划,明确目标,建立项目管 理信息系统,项目控制,制定制度,项目团队建设,组织项目资源,2.3.2项目经理的职责,成员考核,43,2.3.3项目经理权力项目经理权力的大小取决于项目在组织中的地位以及项目的组织结构形式,另外,与项目本身的规模有关.,用人决定权 制定项目有关决策的权力 对项目所获得资源进行分配的权力,权力,44,2.3.4项目经理的素质和技能,项目经理应 具备的能力,优秀的领导能力,快速的应变能力,良好的人际
15、交往能力,运用项目管理知识和技能的能力,高效的激励能力,非凡的沟通能力,高效的时间管理能力,中国创业者的十大素质：欲望、忍耐、眼界、明势、敏感、人脉、谋略、胆量、与他人分享、自我反省,45,2.3.5项目经理有效管理的因素,项目经理有 效管理模式,管理者的 素质水平,管理方式,被管理者的 成熟程度,46,计划性 有效授权 明白怎样做教练,47,2.3.6项目经理提高能力的方法,项目 经理 如何 提高 能力,获取经验 寻求别人的反应 自我批评总结 交流探讨 参加团体活动 阅读 参加培训,48,2.3.7项目经理的选拔,自学,49,50,1、你是一位项目经理，具有制药行业的专业经验。你打算尝试娱乐
16、行业的项目管理。以下哪种说法是正确的？,A、你很可能获得成功，因为沟通技巧是你的长项。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。 B、你很可能获得成功，因为组织技巧是你的长项。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。 C、你可能能成功，因为你在娱乐行业有个朋友，他简要地向你介绍了你需要了解的所有与项目有关的重要方面。你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。 D、你可能无法成功，因为你对娱乐行业知之甚少，即使你可以通过在项目团队中引入专业技术人员的做法来实现你不熟悉的特定行业的要求。,51,2.4 项目团队临时性组织,定义：由一组个体成员为实现一个具体项目目标而组建的协同工作队伍。,
