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1、第十五章 精益生产,Lean Production,1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发美日间十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。,Just In Time,适品 适量 适时,精益生产必然诞生, 1949年丰田销售受挫，由于裁员引起长时间罢工，直至社长丰田章一郎引咎辞职才告结束。 丰田汽车经历了13年的努力，到1952年共生产了2685辆汽车，而福特的鲁奇厂一天就生产7000辆汽车。 用常规的方法不能生存。, 日本国土很小，需求复杂，包括官
2、员的豪华轿车， 送货的载重汽车，以及农村用的小型客货两用车。 日本劳动力不愿被作为可变成本不断被变换，工会 会为员工争取更多的利益。 经历了战争摧残的日本没有大量外汇去购买国外的技术。 世界大型汽车制造公司严格限制日本向他们的经济领域出口汽车。 寻求生存的有效途径。,不同的经营思想,成本中心型： （计划经济时代）以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。计算公式： 售价=成本+利润 卖方市场；消极被动； 企业类别：高新产品垄断产品国内的铁路、民航等,不同的经营思想,售价中心型：（市场经济时代）以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。计算公式：利润=售价-成本 市场好时有较高
3、的利润；市场差时利润大幅度降低； 企业类别：缺乏改善意识的企业,不同的经营思想,利润中心型： （精益思想TPS）以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。计算公式：成本=售价-利润 企业在竞争中立于不败之地； 经营思想：不断消除浪费；降低成本；积极进取；,按照“利润中心型”的 思想经营，企业就可以 在竞争中立于不败之地,利润是如何产生的？获得利润的两大手法： 手法一：降低成本 手法二：提高效率 通过改善消除浪费，提高附加价值实现,全面生产系统的浪费,什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是
4、浪费。,M U D A,5MQS的浪费,M U D A,5MQS的浪费,5MQS的浪费,M U D A,工厂中常见的 8大浪费,1、不良、修理的浪费2、加工的浪费3、动作的浪费4、搬运的浪费 5、库存的浪费6、制造过多或早的浪费7、等待的浪费8、管理的浪费,1、不良、修理的浪费,材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； ,2、加工的浪费,需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时增加。 ,3、动作的浪费,物品取放、反转、对准 作业步行、弯腰、转身 ,两手空空； 单手空闲；
5、 作作业动作停止； 动动作太大； 左右手交换； 步行多；,转身角度大； 移动中变换“状态”； 不明技巧； 伸背动作； 弯腰动作； 重复不必要动作。,常见的12种动作浪费,4、搬运的浪费,物品移动所需要的空间浪费； 时间的耗费； 人力、工具的占用。,搬运是一种不产生附加价值的动作； 搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,5、库存的浪费（含中间在制品）,库存量越多，资金积压越大。 库存包括： 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件,库存浪费的主要表现： 产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等； 使FIFO作业困难； 占用资金（损失利息
6、）及额外的管理费用； 物品的价值衰减，变成呆料、废料； 占用空间，仓库建设投资增加； 掩盖问题、能力不足被隐藏。,5、库存的浪费（含中间在制品）,库存隐藏的问题,无形损失比有形损失更可怕： 一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化； 二是设备能力及人员需求的误判。,5、库存的无形损失,库存是 万恶之源,6、制造过多（早）的浪费,案例：顾客要买1000个产品，1元/个，生产了1200个，收益是多少？ 分析：收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存，没有产生利益，是浪费。 再分析：还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。,亏大了！,7、等待的浪费,生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大
7、； 因缺料而使机器闲置； 工序不平准； 机器设备发生故障； 劳逸不均； 管理指令问题。,时间就是金钱 效率就是生命,8、管理的浪费,管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。 案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。,专业工厂的网络 群组技术 源头的品质 及时生产 稳定的生产负荷 广告牌生产管制系统 最小的生产设定时间,消除浪费的七个手法：,两大支柱 精益生产方式自 准动 时化 化,定义自动化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员使之停止的能力。,自动化的有效工具异常警示灯
8、,视频4,定位停止方式目标生产线安定解决问题防止再发管理者行动警示灯显示停线状况发掘问题,定位停止系统：是在生产线上每一位员工都被“授权”，当异常时可以停止生产线，线内人员在异常时实施停止、呼叫、等待三个步骤，确保问题的充分暴露。就定位“停止方式”的运用说明如此，生产线作业员发现异常时，按上“ON”开关，警示灯即会亮，监督人员即迅速到达亮灯工程之处，能够马上掌握异常之状况。还有，装配线在停止的状态时，就先做好准备工作，让装配线能恢复运转为首要之工作。,例如，由于品质不良而作业发生延迟时，应立即着手处理延迟的部分。此外，除了先使装配线恢复运转后，必须去了解为什么会发生品质的不良，其次再观察移动至
9、此的产品更逆向的往前工序去发掘其导致不良的原因并采取适当的对策。,停止方式追求的目标：1、首先是发现问题 2、用异常警示灯显示停线 3、管理者行动解决问题并进行再 发生 防止通过循环使生产线安定 我们最终目标,准时化定义,在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品,P3:13 精益生产图示,看板管理,看板机能 看板种类,看板的机能,生产以及搬送的作业指令 防止过量生产和搬送 进行“目视管理”的工具 改善的工具,看板操作的6个规则 没有看板不能生产，也不能搬送 看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部分 前工序按收到看板的顺序进行生产 看板必须与实物在一起 不能把不良品交给后工序,看板使用领域
10、,就是可使用看板以提高取拿效率的地方,生产看板：,操作看板、排程看板、计划看板、产量看板,库存看板：,场所看板、位子看板、存量看板,质量看板：,质量状态看板、质量体系看板,设备看板：,设备与设备保养管理看板,安全看板：,安全警示看板、灭火设备看板、安全疏散看板,看板的种类及用途,看板,传送看板,临时看板,生产看板,信号看板,工序内看板,外协看板,工序间看板,实现精益生产的十大招数,第一招：流程式生产的U型布局 第二招：选用适当流程式制造的设备 第三招：实施一人多产的标准作业 第四招：用TDM防止机器故障 第五招：确保生产的现场品质,第六招：用5S和目视管理管理现场 第七招：流程制造的基础平准化
11、生产 第八招：小批量多频次生产快速换模具 第九招：快速信息传输看板拉动系统 第十招：不断追求完美持续改善活动,第一招：U型布局的八大原则 一个流生产方式,一个流生产方式是按产品别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产的核心，是解决在制品的秘方,是消除浪费的最好方法.,批量生产方式与一个流生产方式,滚压线,冲压线,点焊线,批量的生产方式,注塑机,35T冲床,16T冲床,材料放置架,栈板,割皮台,烘箱,装CLIP台,修边桌,检验台,周转台,一个流生产方式,特点：原则, 进出料一人担当，组成一个流生产的布局 按工序排布生产线 生产速度的同步化 多工序操作不是多机器操作 作
12、业员多能工化 移动式作业方式 机器设备小型化 把U型线连起来，消除孤岛,第二招： 选用适合U 型布局的设备, 三不原则：不落地生根，不寄人篱下，不离群索居 容易差遣原则：小型化、流动化、有弹性、变换快 买裸体设备：只具基本功能、门当户对，不用巨舰大炮 设备要流动：管线不象葛藤，像“快餐车”，出入口同位置,第三招：实施一人多序 标准作业, 确定制造节拍 确定作业顺序 确定标准手持 搬运工作标准化 少人化 多能工培养 动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧”,操作程序图,流程程序图,纸箱有无破损,1,准备纸箱,电风扇装入纸箱,放入说明书及零件,封纸箱,贴标签,2,3,4,5,电风扇,说明书及零件
13、,至柜旁(6米),拿起说明书及零件(弯腰),查对说明书及零件之份数,放入塑胶袋内,带说明书及零件回装箱处(6米),说明书及零件放入箱内,1,1,2,3,1,2,程序分析,第四招：确保设备运转 TPM,n 实施TPM日常保养、定期保养、突发保养、预防保养 n 日常保养：清扫、润滑、点检 n 迈向零故障 做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓 遵守使用条件 提升操作工的保养能力,第五招： 确保生产顺利的品质保证, 追求零不良：100%检查 品质三不政策：不制造不良、不流出不良、不接受不良 不良杜绝法：一个流生产、标准作业、全数检查、自主品管、防错装置,定置定位,重力坠送,就近依序,桌椅适当,重力“喂
14、”料,适当照明,第六招：提高现场管理水平6S,第七招：生产基础理工作 平准化生产, 月计划的平准作用 人喜欢有节拍的平稳工作 混流生产是平准化的最高境界数量均衡品种均衡,第八招：减小批量的利器 快速换模,经济批量不经济 方法：彻底5S迎福进门，驱鬼出门消除螺栓运动手动，脚和基准不动将轮换标准化生产前准备,为什么会产生导致生产周期冗长的停滞现象,1.生产批量大 2.程序复杂 3.按售出的情况进行生产的概念薄弱 4.物流水准低,第九招：快速信息传输 看板系统,1、 看板拉动的后补充方式2、 信息泛滥导致无法交货3、 所有的标识都是看板4、看板系统是确保信息流的畅通手段,第十招：追求完美的持续改善,
15、1、改善的需求为基础2、并不只做会做的事，向应该做的事挑战3、应成为改善者，不能成为被改善者4、彻底的追究真相5、改善设备之前先进行作业改善6、 改善方案确定之后，首先确认安全和质量,“效率”提高了，为什么赚不到钱？, 要创造更多的利润，除了彻底的消除浪费，还要提高效率。 传统想法的误区：在固定时间内制造产品越多生产效率越高，事实真是如此吗？ 事实往往相反：我们发现很多企业生产能力很大，生产产品多了，反而在亏损，为什么？ 企业运行的目的在于制造利润，不是制造产品,用力做并没有效率,在现场，员工的动作有创造价值和不 创造价值之分，通过增加劳动强度和延长劳动时间的做法并不能提高劳动效率努力改善消除不创造价值的工作是人性化管理的表现，只有这样，效率才能提高,
