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1、员工关系与激励管理实务,作成功的经理 - 非人力资源经理的人力资源管理教程系列,目的,掌握基本员工关系管理原理 掌握有效激励的方法 了解员工管理风险并有效应对,员工关系管理内涵丰富,包括实现人员与岗位匹配、员工发展、员工激励和有效沟通等工作 。 企业业绩衡量的新维度“快乐工作”“最佳雇主”,基本判断-为什么要作员工关系,21世纪是人力资源最重要的世纪企业三大对手：外国企业、本土企业、企业自身（包括工作流程、企业文化和人员问题要把企业做强、做大，就需要很多人才。当前课题：弥补经理人的断层 民企管理盲点是员工关系目前很多老板的认识：认为企业与员工只是一种各取其利的金钱雇佣关系 。调查表明：员工离职
2、原因跟钱的关系并不大，与中层领导的不和成为导致他们离职的第一原因，其中就包括了管理者说话技巧不好等因素；造成员工离职的第二个主要原因是，他们工作做好了也没人表扬、没人关注。,企业误区,员工离职就是背叛公司 企业辞退员工是合理的，但是员工在合同期内如果要离职，则会遭到管理者的不理解和拒绝，甚至会引起纠纷。 员工关系管理就是防止员工流失在企业发展良好、员工队伍比较稳定时，根本就不会想到还要做什么员工关系管理工作，等到发现下属员工积怨较多，甚至纷纷离职的时候，才想起平时怎么没有重视员工关系管理工作。 员工关系管理是HR的职责 管理者平时没有承担人力资源管理工作责任的勇气，不了解下属的工作状态，不关心
3、下属的生活问题，等到员工关系紧张或者发生冲突时，才感觉到束手无策，进而就把问题抛给人力资源管理部门。,员工关系不良的表象：由轻到重,员工工作责任心低、工作积极性不够、企业生产效率低下 流失率和离职率居高不下 员工和管理层冲突不断,改善员工关系五部曲,倡导以人为本的人力资源管理理念 构建多维的员工关系管理体系,第一步：理念,以人为本人力资源是一切资源中最宝贵的资源。企业的发展与员工职业能力的发展是相互依赖的，企业应鼓励员工不断地提高职业能力以增强企业的核心竞争力。重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，另一方面人力作为资本要素参与企业
4、价值的分配。现代企业和员工不应再是简单的雇佣关系，应是共赢的合作关系。开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上，给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的同时为企业创造价值。,第二步：构建多角度员工关系管理体系,三位一体：立体化的体系 公司领导-倡导者和建设者要从企业未来发展战略出发，主动承担好员工关系管理的领导责任。 各级管理人员-执行者要执行好公司人力资源
5、政策和制度，将下属员工的发展作为重要职责，营造宽松的工作氛围，加强人才培养，注重能力提升，努力完成团队的工作目标，创建良好的员工关系。 人力资源管理部门-制定者和监督者要大力推进公司人力资源管理制度的优化，帮助和指导各级管理者做好各项人力资源管理工作，从而实现员工关系的不断优化。,（第二步）操作,重视员工的心理需求是构建和谐员工关系的前提 表象：大多数企业只关注员工的物质需求，忽视了满足其心理需求。努力让员工感到快乐的公司很少会被员工抛弃。相比于经济契约，心灵契约往往更能体现忠诚,如何做：,企业决策者和各级管理人员转变观念，重视与支持员工关系管理，以员工利益为出发点开展工作。 加强内部培训与沟
6、通，使员工了解企业的发展方向，让员工相信自己是促成企业目标的重要因素，激发员工参与管理的主动性与积极性。 实行走动式管理，及时体察员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，对存在的问题及时解决。 创造机会发挥员工潜能，尊重和认可他们的成就，使得员工产生对企业的归属感和对所担任工作的荣誉感。 鼓励并帮助员工制定切实可行的职业发展规划，通过建立多通路的发展渠道，为员工提供可行的晋升通路，将员工的个人发展与企业的发展目标融合起来,人力资源部门的员工关系职责,劳动关系的管理及劳动争议的处理、沟通管理、员工满意度调查、企业文化建设、为员工提供人际技能、情绪
7、管理等方面的培训、人力资源服务与支持等方面。 服务与支持：当员工在个人问题与工作责任上遇到困难时，人力资源部门要有能力、有意识地采取各种措施来平衡员工工作与生活的关系，帮助员工取得职业与个人生活的平衡。这种服务与支持是多方面的，既包括政策制度方面的解释，也包括各种福利措施的策划与制订。,如何做人力资源相关工作,为员工提供有关企业政策、规章制度、法律知识等方面的咨询，让员工对此有正确的理解，避免员工因误会而对企业产生不满。 及时接待、处理员工投诉，掌握一定的沟通技巧，及时疏导、化解矛盾。提供人际管理、沟通技巧、压力管理、情绪管理等方面的培训，提高员工工作中应对人际关系冲突、自我情绪管理的能力。提
8、供心理咨询服务，保证员工心理健康，任何一个员工都可能会碰到一些工作或生活上的问题，这些问题往往对员工的日常工作和生活产生负面的影响，甚至因此造成危机，心理支持会帮助员工渡过难关。 提供多种形式的健身计划，倡导员工采用健康的工作与生活方式，健身计划不仅可以提高员工体质，还可以在一定程度上缓解压力。举办各种联谊活动，通过集体旅游，为员工提供放松与休闲的机会，以促进员工沟通、提高士气、加强归属感。,第三步：建立全方位的员工激励机制,有效的激励机制不仅包括工资、奖金等物质激励，还应包括培训、职业发展和荣誉等非物质激励。,强化薪酬激励,薪酬激励是最基本也是最有效的激励机制，包括工资、奖金、福利等形式。薪
9、酬激励政策要体现“两个公平”的原则：对外要保证企业的薪酬水平与本区域同行业内其他类似企业相比具有竞争力，实现“外部公平”；对内要保证员工的薪酬水平要体现个人岗位价值、工作能力、工作绩效等付酬因素，实现“内部公平”。,倡导荣誉激励,按照精神激励与物质奖励相结合的原则，建立富有企业特色的荣誉称号和相应的奖励制度，规范各种称号、待遇和奖励形式。 明确荣誉表彰奖励的范围、标准、形式和程序，并利用公司内外宣传方式，充分展示荣誉的精神价值，提升人才在企业中的地位。 加大荣誉激励力度，发挥荣誉表彰激励的鼓舞性、广泛性和持久性作用，培养员工的成就感、荣誉感和归属感。,注重培训激励,教育培训是提高员工素质的主要
10、途径和手段，也是重要的激励方式之一。要为员工的自我发展创造条件，为其提供适当的教育培训机会，不断提高知识、技能和综合素质,推行职业规划,鼓励员工根据个人特点、能力、兴趣和专业，合理选择职业发展通道，认真做好职业生涯设计，使其学会自我管理与自我培训，强化自我激励与自我约束，多出成果，尽快成才。 加强对员工职业生涯的指导与管理，有效协调好个人发展和企业发展的关系，帮助员工在企业发展战略下明确个人职业生涯目标，让他们在企业发展中体现人生价值，在实现个人价值时促进企业发展 。,第四步：完善有效畅通的内部沟通机制,有效畅通的内部沟通机制包括正式的沟通机制，如组织绩效面谈、传递工作信息、召开员工大会、设立
11、总经理信箱、鼓励员工提出改善建议等，也包括非正式沟通机制，如设置企业内部BBS、举办各种业余活动等。 保证各层级的员工有合适的渠道向相关人员表达自己对工作的理解以及对工作的不满，同时也保证员工提出的意见能在可预期的时间内得到合理的应对措施，从而避免不满的扩散，避免出现紧张的员工关系。,如何做：,建立明确而公开的正式沟通程序和制度规范，清晰地传达企业的管理策略、计划及对员工的期望，使员工正确理解并努力向公司制定的业务目标迈进。丰富上行沟通的渠道，如意见箱、接待日、内部刊物、内部网、情况交流会、联谊会等，让员工方便地表达各方面的建议与意见，下情上达，信息流通准确、及时。营造利于沟通的软环境，提倡以
12、相互尊重、促进合作的心态进行双向沟通，坦诚地交换意见。 定期进行员工满意度调查，及时了解员工对企业的发展方向、企业制度、工作内容与环境、薪资福利、个人发展设想、培训等方面的意见。 及时向员工反馈满意度调查结果，对员工关心的热点问题积极跟进并提出改进计划与措施。建立员工申诉程序，及时处理员工的申诉。 对非正式沟通给予适当的引导，对偏离的言行加以纠正，但不要试图干预。,第五步：保障员工利益的体制,合理合法保障员工利益是构建和谐员工关系的基础 马斯洛的需要层次理论 以员工为出发点，在国家法律、法规许可范围内，在有效控制成本的基础上，在企业的能力范围内，尽量为员工提供有保障的劳动关系,如何做：,劳动合
13、同的订立、履行、变更、解除和终止等都以国家法律法规为依据办理。 制订保证员工健康与安全的劳动合同，特别注意国家法律对女性员工的特殊保障。入职前，向员工详细说明雇用条件，包括职位、工作职责、薪酬、福利、合同起止期等；入职后，做好入职培训，加强对公司规章制度的解释，确保员工对劳动合同及劳动纪律有着正确的理解，不会因为误解而发生违约、违纪行为。 在执行对员工的纪律处罚时，一定要符合国家法规、企业规章制度的约定，保证程序的透明、公平。 在劳动争议不可避免时，要尽量把劳动争议的负面影响降到最低，劳动争议处理不当不仅是对当事员工的不负责任，而且容易成为导火索，影响到在职员工对公司的信任度甚至导致信任危机。
14、,第二部分：应用,关键员工及其管理 激励原则,谁是关键员工,一个组织的业绩很大程度上取决于关键员工的表现，因此如何保有并激励组织内的关键员工已经成为一个非常重要的管理问题。,如何辨别,维度：内部的可替代性和外部的可流动性。 分为四类：高替代性高流动性、高替代性低流动性、低替代性低流动性和低替代性高流动性。,辨别,高替代性高流动性 这类员工占到组织内员工的多数，他们一般是从事通用技术的人员。当这类员工离职时，组织能够迅速地找到替换人员。由于这类员工拥有的是一般性技能，因此他们也可以轻松地在外部寻找到工作机会。这类员工在组织内是大量存在的。当然，企业与他们也没有什么长期的劳动用工合同，通常采用的也
15、是计件工资系统。,辨别,高替代性低流动性 流动性的高低是由外部市场决定的。如果一个人习得的技能是特定技能，不能与外部市场接轨，他就很难寻找到外部机会。另外一个非常重要的影响流动性的因素是年龄。企业都希望招聘到年轻的员工，对于中年人而言，选择的机会就降低了。此外，随着年龄的增长，人们对于收入的要求自然会提高，这也使得他在劳动力市场的竞争力下降。与此同时，这些人还要应付来自组织内部的年轻人的挑战。他们掌握的技能在组织内部已经有了大量储备，这使得他们又处在高替代性的窘境中,辨别,低替代性低流动性 具备这类特点的员工掌握了组织的关键技术或重要资源，他们不能被轻易替代。但是这类人所掌握的技能在劳动力市场
16、也不具备普适性或需求不大，这些有着强烈组织背景的资源使他们不能轻松地应用到其它企业中。,辨别,低替代性高流动性 具备这类特点的员工是我们所谓的关键员工。他们掌握了关键技能或资源，这使得替代他们的可能性很小。更为麻烦的是，他们还具备高度的外部流动性。也就是说，他们的能力同样能够在另外的组织得到发挥，甚至是更好的发挥。外部劳动力市场提供的巨大机会使这类员工对于组织有着很强的讨价还价能力，有些人甚至会以这种优势来要挟组织，谋求更多的利益。,如何管理：,平常心来看待。 留人先留心 形成良好的核心员工发展机制 （合理绩效管理制度、利益保障、梯队、替换） 培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围 （充分参与
17、）,如何参与管理,员工对工作环境的满足感是员工留下的正面因素之一，为了使企业对优秀员工更具吸引力，因而要在组织结构做以下调整：缩减公司规模，扩大管理跨度，多利用工作小组方式解决问题，采用灵活的升职制度等。通过这些措施允许优秀员工对资源分配以及经营决策有更大的发言权。例如，通过建立平等职位调动机制，一方面可以扩大员工的视野，促进企业不同部门之间的沟通，为有“新看法”的员工提供机会，另一方面却不必提升他们的职位，可以维持组织的精简。企业的管理层往往注重如何改进由上往下的沟通。然而，对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。因此，使员工更容易下情上达和改进企业不同部门间的沟通，对于提高员工的工作热情十分重要。员工了解本身工作在整个企业所占的地位之后，将会提高工作积极性。,
