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1、组织设计的必要性分析,组织设计的概念：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计的问题 现代化的大型组织需要进行细致的组织设计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,1,组织设计的必要性分析（续）,组织设计的目的： 通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求 能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源 同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，
2、使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任 有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,2,组织设计的任务和原则,组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化
3、组织的层级化思考题,3,组织设计的任务和原则（续）,为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,4,组织设计的任务和原则（续）,组织设计过程中应遵循的基本原则：,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,5,组织设计的影响因素,（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性： 对传统的职位和职能部
4、门进行相应的调整 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,6,组织设计的影响因素（续）,（二）战略的影响 战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构： 数量扩大阶段单一组织结构 地区开拓阶段建立职能部门 纵向联合发展阶段建立职能结构 产品多
5、样化阶段建立产品型组织结构,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,7,组织设计的影响因素（续）,梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型： 防御者型高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动 探险者型柔性、分权化的组织结构 分析者型一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构 反应者型这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力,组织与组织设计 组织设计的
6、必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,8,组织设计的影响因素（续）,（三）技术的影响 技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力 根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术(unitproduction) 大批量生产技术(mass production) 流程生产技术(process production),组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,9,研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应
7、度”密切相关,组织设计的影响因素（续）,组织结构特性与技术类型的关系：,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,10,组织设计的影响因素（续）,（四）组织规模与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织上的区别： 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率组织生命周期各个阶段的特点： 创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化 集合阶段：偏重于集权制、欠规范 规范化阶段：呈现官僚制特征 精细阶段：僵化、衰退,组织与组织设计 组织设计的必要性分析 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化组织的层级化思考题,11,组织设
8、计的部门化,组织设计任务的实质？ 按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。 组织的部门化？ 按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。,组织与组织设计组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,12,组织设计的部门化（续）,组织部门化应遵循以下基本原则： 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则,组织与组织设计组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较组
9、织的层级化思考题,13,组织部门化的基本形式,（一）职能部门化 (*) 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门,组织与组织设计组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,14,组织设计的部门化（续）,优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风
10、气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长,组织与组织设计组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,15,组织设计的部门化（续）,（二）产品或服务部门化(*) 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,组织与组织设计组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,16,组织设计的部门化（续）,优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业
11、产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本,组织与组织设计组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,17,组织设计的部门化（续）,（三）地域部门化(*) 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动,组织与组织设计组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特
12、征比较组织的层级化思考题,18,组织设计的部门化（续）,优点： 可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营 地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策 通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险 缺点： 企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制 各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高,组织与组织设计组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式与特征比较组织的层级化思考题,19,组织的层级化,组织层级化的概念：指组织在纵向结构设计中
13、需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权思考题,20,扁平式组织结构 优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性与创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监管和协调的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。,锥形式组织结构 优点：由于管理的成绩比较多，管理幅度比较小
14、，每一管理层级上的主管多能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系；也比较紧密，这有利于任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。 缺点:过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。,组织的层级化与管理幅度 管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量,管理幅度与组织层级的互动：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化 组织的层级化与管理幅度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权思考题,22,组织的层级化与管理幅度（续）,管理幅度设计的影响因素：,组织与组
15、织设计组织的部门化组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权思考题,23,集权与分权,权力的性质与特征： 性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从 特征：职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人特质无关,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权思考题,24,集权与分权,职权的三种形式： 直线职权：指管理者直接领导下属工作的职权。 参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。 职能
16、职权：是一种权益职权，是有直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行驶某种职权。其作用是发挥专家的核心作用，减轻职能主管的任务负荷，提高管理工作的效率。 管理中职权的来源： 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权 由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权 由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权思考题,25,组织层级化设计中的集权与分权： 集权指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说夏季部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,组织与组织设计组织的部门化组织的层级化 组织的层级化与管理速度 层级设计需要解决的主要问题 组织层级设计中的授权思考题,26,判断分权程度的标准,较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大 较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大 较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大 较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大,
