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1、销售渠道的开发与管理,渠道的选择,渠道成员的沟通,构建伙伴型的渠道关系,渠道的库存管理,渠道的账款管理,渠道的信用管理,目 录,渠道的选择,产品市场多元化矩阵,市场渗透策略,产品开发策略,市场开发策略,多元化策略,现有市场,现有产品,新市场,新产品,为现有市场提供现有产品是一种维持或提高现有市场渗透水平的策略,现有产品引入新的市场是以延伸产品市场为目标的市场开发策略,为现有市场提供新产品是新产品开发策略,新产品新市场的多元化发展策略单元意味着极大的风险,成功率65%,成功率45%,成功率15%,成功率30%,寻找市场机会,1、在现有市场上挖掘潜力，指导现有的产品进一步渗透 到目标市场上去，扩大
2、销售量； 2、在现有的产品无潜力可挖的情况下，以现有的产品开发新的市场； 3、在市场开发无潜力可挖时，考虑进行新产品开发； 4、当产品开发潜力不足时，可根据自身资源条件考虑多元化经营，在多种经营中寻求新的市场机会。,渠道选择的基本原则,批发商,零售商,零售商,零售商,代理商,批发商,渠道长度的结构类型,生产商,生产商,生产商,生产商,消费者,消费者,消费者,消费者,0 级渠道,1 级渠道,2 级渠道,3 级渠道,设计渠道的宽度,密集型、独家型及选择型渠道结构的比较,中间商的角色和作用,选择渠道成员的四大原则,这是筛选渠道最基本的原则。生产商和渠道成员之间的相互认同是 合作的前提。应该选择那些认
3、同企业产品和理念的经销商。,这是筛选渠道成员最重要的原则。通过检验渠道成员是否在目标市 场拥有分销通路及销售场所，能否让企业的产品迅速进入。,这是筛选渠道成员最核心的原则。只有所选的渠道成员具有较强的 销售能力，才能实现销售目标。,这是筛选渠道最普遍的原则。要注意使得渠道成员的形象和本企业 的产品定位一致，尤其是高端品牌，更应重视渠道成员的形象。,相互认同,目标实现,产品销售,形象匹配,高端 品牌,中端品牌,低端品牌,低端为主,中端为主,高端 为主,高端 客户,中端客户,低端客户,品牌定位,经销商定位,客户定位,案例说明,低端为主,中端为主,高端 为主,高端 市场,中端市场,低端市场,经销商定
4、位,客户定位,英威腾品牌,外资品牌,英威腾现在 经销商构成,经销商现在 的品牌使用,案例说明,低端为主,中端为主,高端 为主,高端 市场,中端市场,低端市场,经销商定位,客户定位,英威腾品牌,英威腾未来 经销商构成,英威腾品牌,经销商未来 的品牌使用,案例说明,厂家,经销商,终端客户,市场开发 D 模式,英威腾市场工作重心和着力点主要在经销商,低端客户,中端客户,高端 客户,案例说明,厂家,经销商,终端客户,市场开发 E 模式,英威腾市场工作重心和着力点主要在终端用户,低端客户,中端客户,高端 客户,案例说明,英威腾,经销商,终端用户,利益导向 产品推广,关系切入 功能推广,用户教育 品牌推广
5、,英威腾,经销商,终端用户,关系切入 商务运作,协助公关 商务运作,用户教育 品牌推广,英威腾,经销商,终端用户,市场 拉力,案例说明,更大的规模,品牌价值的体现,强势品牌能实现更高的价格 单价,更高的价格,强势品牌能实现更大的规模 销售量,单价,年销售额,筛选渠道成员的4个步骤,筛选渠道成员的4个步骤,1、获得潜在渠道成员名单,2、鉴定潜在渠道成员,3、评估潜在渠道成员,4、签约渠道成员,第 1步：获取潜在渠道成员名单,行业展会或交易会 行业内相互推荐 企业内部人员介绍 招商广告 行业网站、论坛 企业黄页 行业协会 实地考察,第 2步：鉴定潜在渠道成员,第 2步：鉴定潜在渠道成员,第 3步：
6、评估潜在渠道成员,强制评分法,第 4步：签约渠道成员,对利益的描绘要具体、详细； 表达同舟共济的意愿； 提供较多的激励政策； 阐述各种支持措施；,选择经销商应注意的几个问题,1、双方满意为标，大小合适为准 渠道成员的选择受很多因素的影响，规模只是其中的一个因素； 经销商实力越强，其分销资源与能力就越强。如果经销商重视合作且企业产品是经销商经营的主流产品或获利产品，那选择实力强大的经销商是正确的； 通常经销商实力太强时，其可以选择的企业范畴也多，经营的项目也分散，对企业的讨价还价能力也强，导致公司对其难以管理； 寻找经销商应遵循的市场规则是：双方满意为标，大小合适为准。,选择经销商应注意的几个问
7、题,2、必要时得留一只眼睛向内看 换位思考，经销商是如何选择厂家的,选择经销商应注意的几个问题,3、不能急功近利，眉毛胡子一把抓 太过急功近利，招商时只要对企业感兴趣的商家一律过来谈经销； 只是为了招商而招商，没有认真考虑究竟经销商是否适合自己，这些商家是否与自己的市场开拓理念相一致，是否有培养或发展潜力； 如果只是单纯地考虑建立渠道，不考虑企业销售的良性发展，盲目地拓展经销商，这会给以后的工作带来很大阻力，增加企业的机会成本； 有的经销商能把市场做得轰轰烈烈，有的经销商却可能把市场做成绝境； 经销商的更换应慎之又慎，否则可能副作用极大；,选择经销商应注意的几个问题,4、数量并非越多越好，也非
8、越少越好 如果经销商区域市场容量不够大，选择的经销商数量多，使各个经销商的利益得不到保证，就容易导致同室操戈，或者相当多的经销商失去经营积极性，或者干脆放弃经营而转向经营竞争对手的产品； 经销商选择数量太多，对经销商的规范性管理也难以实现； 如果经销商区域太大，或者市场容量大，选择的经销商数量太少就可能导致经销商对市场争夺的实力与力度不够，导致市场分销或目标市场存在真空，失去竞争优势； 经销商数量太少，容易受到经销商讨价还价的压力而失去主动控制权； 因此，经销商数量选择的多少，要根据该区域市场的容量，经销商对企业目标市场覆盖能力，以及经销商控制市场区域的范围、能力而定；同时，还要全面考虑企业自
9、身的资源与经销商管理的策略。,渠道成员的沟通,不能为了眼前短期的销量而发展经销商，而是要从建设长期的销售网络而发展经销商；对区域经销网络的规划要具有长远的眼观；经销合作的机会不仅仅属于某一个经销商，潜在的合作机会属于整个区域市场里的所有经销商；我们不是要把产品卖给经销商，而是要通过经销商卖给最终用户；经销商是利欧整体销售网络中不可分割的重要组成部分；在区域渠道开发过程中，经销商的质量比数量更重要；经销商实力的强弱不是决定性的因素，只有合适的才是最好的。,1、有关经销商的几个基本观念,有关经销商的几个基本观念,经销商资料的收集整理制定拜访计划表合理规划和制定拜访路线图准备好各项需携带的招商资料准
10、备逐一拜访,2、经销商拜访的准备阶段,经销商拜访的准备阶段,不要急于推销产品，不要给客户框架与提示，鼓励客户谈论其自己对 市场、对行业、对未来的看法与意见； 了解当地市场、经济发展水平、水泵市场特点； 了解当地水泵需要的行业情况，预估市场容量、主导产品； 了解该经销商的经营情况，目前的主要目标，想做大、想发展，还是想生存？然后考虑利欧的产品能给他带来什么。 了解经销商对当地行业市场的看法； 了解经销商对利欧公司的大概认识； 征询经销商对利欧公司经营现状的看法和建议； 认同经销商的经营心得与成功经验，引导其谈及未来所需要的资源；,3、前期拜访销售人员需要了解的内容,前期拜访销售人员需要了解的内容
11、,告诉经销商利欧公司的历史； 告诉经销商利欧公司的现状； 告诉经销商利欧公司的产品线； 告诉经销商即将连续投放的各系列新产品； 告诉经销商一个样板经销商的发展状况； 告诉经销商利欧对国内市场的开发计划； 告诉经销商利欧公司未来的发展方向和远景规划； 告诉经销商利欧的经销政策；,4、前期拜访销售人员需告诉经销商什么,前期拜访销售人员需告诉经销商什么,通过与经销商的谈话分析出该经销商他想怎么发展； 他希望他所经销的产品和品牌能给他带来什么； 利欧产品和品牌的优势是多方面的，找出经销商最感兴趣的方面； 重点阐述经销利欧产品在未来能获得的长远利益和好处；,6、利欧产品和品牌能给经销商带来什么,利欧产品
12、和品牌能给经销商带来什么,厂家的广告投放力度； 可否铺货延期结算； 损耗产品的处理； 各种费用的承担问题； 独家经营问题；,10、经销商沟通中的常见话题,经销商沟通中的常见话题,见多识广，有着良好的沟通技巧； 有专业的行业经验； 有行业情况的分析； 有行业情报的来源； 能指出能省钱的地方； 能给经销商带来帮助和利益；,11、经销商喜欢什么样的厂家业务员,经销商喜欢什么样的厂家业务员,经销商档案必须规范完整； 每个经销商客户设立一个专门文件夹，内容包括：营业执照及法人代表复印件、年度合同、供货价格、客户联系方式、财务情况、配送点清单路线等； 经销商资料必须有相关人员及时更新补充； 所有经销商档案
13、由公司专人保管；,14、经销商的档案管理,经销商的档案管理,与经销商进行实质合作的第一件事是建立经销商的信心； 集中精力和资源，划分出先行开发的市场或区域，实行点的突破，由点连线，由线连面； 通过实现快速回转，增强经销商及其业务人员的信心； 先进行样板区域及样板通路的集中资源开发； 每一个点的成功开发案例，都需及时整理成文，以帮助经销商培训其他业务人员学习成功经验，提高经营水平；,15、前期合作的具体操作步骤,前期合作的具体操作步骤,对综合评估较好的经销商，仍需保持定期拜访，保持适度的联系； 多角度了解市场信息，不断寻机开发新的经销商；,16、未合作经销商的管理,未合作经销商的管理,构建伙伴型
14、的渠道关系,传统观念： 厂家、经销商和终端是一种竞争关系； 竞争结果：零和博弈,现代观念： 厂家、经销商和终端是一种利益共同体，是一种伙伴关系； 合作结果：双赢,伙伴型渠道关系： 就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种渠道关系本质上是渠道成员之间的一种合作或联盟。,伙伴型渠道关系的观念,伙伴型渠道关系的优势,1、节省渠道成本，降低渠道风险 渠道运营成本主要来自两个方面：渠道建设的成本和渠道维护的成本； 伙伴型渠道关系不同于公司自建的营销渠道，它是与独立的分销公司密切合作进行分销，因而可以为公司节省大量的渠道建设和运营成本； 伙伴型渠道关
15、系区别于传统分销渠道的最大特点是它改变了传统渠道中厂商之间“零和博弈”的关系，而是通过厂商之间的战略性合作，将公司与分销商变成了一个利益整体，即在共同发展的基础上实现“双赢”，有效降低了公司渠道运作中的市场风险。 2、渠道的良性控制 在传统的渠道关系中，渠道控制权将最终取决于各渠道成员实力的强弱，实力相对较强的一方将能够获得对整个渠道的控制，而处于被控制的一方又会千方百计的增强自身的渠道实力来与之抗衡。这种控制与反控制永远不会停止。而伙伴型渠道关系则是将厂商与渠道成员的关系由一个利益矛盾体变成了一个利益统一体，由这个统一体实现对渠道的共同控制。,伙伴型渠道关系的优势,3、改善渠道物流、资金流和
16、信息流 假如伙伴型渠道关系的渠道成员由此构成了一个有着明确分工并能密切配合的“超级组织”，渠道的信息共享机制使公司的信息流、物流和资金流得到明显的改善，从而形成渠道运行的良性循环。 4、减少或消除渠道冲突 在传统营销渠道中，渠道成员对各自最大利益的追求往往导致无处不在的渠道冲突。,伙伴型渠道关系的构成条件,1、共同的远景目标 2、相互信任 3、行动上的相互配合 4、信息与利益的共享,构建伙伴型渠道关系的途径,1、改变观念 2、从现有交易伙伴中选择 3、支持分销商 4、培训经销商 5、借新产品上市时机挑选伙伴,案例：春兰和苏宁 “商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家” 案例：惠普培训体系,标杆借鉴： 惠普培训体系,惠普培训事业部,惠普商学院,惠普 IT 管理学院,惠普软件工程学院,
