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1、绩效考核与绩效管理,一、为什么要进行绩效考核,1、传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核极其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题,过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：A、员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕；B、过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任；,C、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对各种过程的控制和督导；D、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者
2、与被管理者之间的对立与冲突；E、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；,F、当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人；G、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；H、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,报酬 工资能力工作年限,业绩（工作质量和工作数量）能力发挥态度（纪律性、协调性、积极性、责任性）能力基本能力（知识、技能和体力）基本素质理解能力、判断能力、决断能力业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力表达能力、谈判能力、涉外能力领导能力、管理能力、统率能力能力结构,2、现代绩效考核的目的,A、考
3、核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性； 因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法；,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：*考核是直线管理者不可推卸的责任，
4、因为员工的绩效就是他自己的绩效；*认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,考核的目的总结,1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；,3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的
5、基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。,二、绩效考核的应用,1、人力资源规划*提高考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；,2、招聘和选择*根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如： 知识 经验和技能 性格及其他心理品质,3、人力资源开发*根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现： 提高培训效果，降低培训成本； 实现适才适所 在实现组织目标
6、的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；,4、报酬方案的设计与调整*绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如： 提薪的标准和提薪的方式； 奖金的标准和分配方式； 为有贡献的人追加特别福利和保险等/,5、正确处理内部员工关系*坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上；,6、对员工潜在能力的认识*员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖
7、员工我潜在能力。*现实绩效与员工现实能力相关*未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力,绩效管理系统,绩效考核卡 能力开发卡 适应性卡1、业绩考核情况 1、能力开发目标（计划） 1、健康2、态度考核情况 2、指导观察记录 （实施） 2、性格、兴趣3、能力考核情况 3、评定明细书 （督导） 3、特长4、上司意见 4、适合与不适合5、自我申报,三、绩效评价程序,1、确定绩效评价的目标,不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业）奖金 业绩调薪 忠诚晋升 能力,2、建立工作期望,*建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括： 1）应该做什么：工
8、作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；,3）应该达成什么工作结果，如： A、工作的质量，包括：*工作过程的正确性*工作结果的有效性*工作结果的时限性*工作方法选择的正确性 B、工作的数量，包括：*工作效率*工作总量,4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；,*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处
9、理等；,*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。,5）工作执行中的行为和态度，包括：*敬业精神、主动工作精神；*敢于负责、忠于职守；*刻苦勤奋、勇于革新；*率先垂范、以身作则；*实事求是、扎实稳健等。,3、设计评价体系,1）确定评价责任体系： *自我评价 *同事评价 *上级评价 *下级评价 *服务对象评价 *小组评价（有相关人员组成） 不同的组织文化，选取不同的评价责任人,2）评价要素的选择例如，对一个管理者，我们可以考虑： A、命令、指示的准确性； B、指示
10、、帮助的程度； C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等； D、态度与责任意识等。,例一,用于奖励考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80%态度考核 60% 40% 20%能力考核 0 0 0,用于提薪考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40% 20% 能力考核 20% 30% 30%用于晋升考核项目 现场人员 职能人员 管理人员业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40%,例二,考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能1、工作质量 25% 20% 0 业绩 2、逐个数量 25% 10% 0小 计 50% 30% 01、纪律性 0 8% 20%2、协调性 0 8% 20% 态度 3、积极性 10% 12% 20%4、责任性 10% 12% 20%小 计 20% 40% 80%1、知识技能 4% 8% 10%2、判断能力 6% 5% 10% 能力 3、筹划能力 5% 5% 04、交涉能力 5% 5% 05、指导管理 10% 7% 0小 计 30% 30% 20% 合计 100% 100% 100%,
