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1、第5节 管理创新,作为国内摩托车行业的领军人物力帆摩托的创始人尹明善对自主创新有着独特的见解，以下是他的一篇自述。“创业之初有人说：尹明善连摩托车轮子怎么转都搞不清，居然也来赶浑水。但我铁了心，我知道自己的优势创新的优势。” 走创新之路是企业一开始就确立的目标。企业要靠什么生存，靠什么发展，在这一点上我们坚定不移。1992年我们只有几个人，就开始想要造全中国没有的发动机，最后因资金短缺，无疾而终。1994年，我们有了500多万资金，狠狠心拿出50万来搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了我们的专利。,消息刚一传出，浙江省钱江集团找上门来，要求包销：199
2、5年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。 1994年我们总共生产发动机两万台，一听8万这个数字，差点昏了过去。1995年我们实实在在地卖了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1600万。 尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个“全国没有”，一下子就用500万搏回了3100万常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。,创新的动力从此一发不可收拾，我开始大张旗鼓组建技术中心，每年拿出销售收入的4%投入新产品开发。这样的
3、手笔在摩托车行业绝无仅有。如果开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。 另外我还发现，创新里面也有制度设计问题，比如某些国营企业，开发部门十个人设计了一个新品种。却有100个人跑来领奖金，开发者积极性必然受挫；所以他们常常是认识不晚，开发很慢。于是我规定谁开发谁得奖，谁出大力谁获重奖。从那以来，我们几乎每半年推一个新机器，现在是每个月就能推一个全国没有甚至全世界没有的新机器。比如110毫升立式发动机，过去全世界没有，我们把它开发出来，去年一年就卖了40万台。最火爆的时候，厂商几个月前就打来预付款，货却发不出去，以致于每个星期我们都得到机场去包几架飞机发货。,创新带来的惊喜告诉我一个道理：你要想把
4、一件事情做大，就一定要搞出大家没有的新产品。所以有时候我和手下开玩笑：你哪怕是做馒头，也总得在形状上、花色上想点办法，最好是市面上没有卖过的什么馒头，可能一下子引起轰动。1998年以后我提出了“摩托车时装化”，认识到创新不一定局限在高科技，有时候摩托车或发动机仅仅改一下外观，就如同时装改一下领或袖，就会好卖。比如我们一款发动机边盖改了改形状，成本只增加了两元，却在市场上多卖了50元。 投资的力度等于创新的速度。拿破仑为什么打胜仗?是因为他的军队行军速度是130步/分钟，其他欧洲军队是70步/分钟。最近年我们在技术开发上每年都投入近一个亿资金，因此我们推出的一个个崭新技术，将是别人很难在短时间内
5、消化和赶上的。投入更大，技术含量更高，企业更上台阶，这恐怕就是“强者愈强，弱者愈弱”的道理吧。,创新无止境。每一次新品开发成功，我都要告诫员工，不能有“李自成进北京江山铁打”的感觉。“革命尚未成功，同志仍需努力”，中国摩托车发展势头是如此的快和不可阻挡，以至于一切落后者都难免被辗于轮下，抛于尘土。近几年来，国内同行大家都开始创新了，每一家企业都在搞技术中心、开发中心甚至研究院，我们怎么办?我们只能“认识更新，投入更大，方法更好”。,主要内容,创造性：指创新所进行的活动与其他活动相比，具有突破性的质的提高 风险性：由于创新的过程涉及许多相关环节和影响因素，从而使得其创新结果存在一定程度的不确定性
6、 高收益性：在经济活动中高收益往往与高风险并存，创新活动也是如此，因而尽管创新的成功率较低，但成功之后可获得的利润却很丰厚，这就促使企业不断投入创新 系统性和综合性：企业创新是涉及战略、市场调查、预测、决策、研究开发、设计、安装、调试、生产、管理等一系列过程的系统活动 时机性：创新者在进行创新决策时，必须根据市场的发展趋势和社会的技术水平进行方向选择，并识别该方向的创新所处的阶段，选准切入点,分析创新机会的各种来源。这是有目的、有计划的创新的开始。 走出去观察、询问和倾听、研究潜在用户的期望、价值观念和需求。 有效的创新必须简单集中，只做一件事。 有效的创新开始时要小，只做一件具体的事。 创新
7、一开始就以充当领导者作为目标，争取成为标准的设计者并决定新技术和新产业部门的方向。 创新需要才干、机智和知识，但是更需要努力和专心致志地工作。,发明：它只是一种为了改进产品、工艺、设计或提高生产和管理效率而提出的方案、样品或思想。 创新与发明的区别： 创新是一个经济概念，而发明是一个技术概念 创新是一系列过程，而发明只是创新的一个阶段 发明可能发展成为创新，而创新并不一定源于发明 发明的概念相对创新的概念来说，其范围小，内容简单,研究和实验开发是在一个系统的基础上的创造性工作，其目的在于丰富有关人类、文化和社会的知识库，并利用这一知识进行新的发明。它是创新的前期阶段，是创新的投入，是创新成功的
8、物质和科学基础。但研究与开发活动并不等同于创新。,管理创新，是指创造一种新的、更有效的资源整合模式，它既可以使新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式的管理，也可以使新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新具体包括以下几种情况： 提出一种新的经营思路并有效实施。 创设一个新的组织机构并使之有效运转。 提出一个新的管理方法； 设计一种新的管理模式； 进行一项制度的创新。,企业战略管理产生于20实际六七十年代，完善于80年代。1965年，安索夫的公司战略一书开了战略管理的先河。1975年，安索夫的从战略规划到战略管理一书，则标志着现代战略管理理论体系的形成。该书将战略管理明确解释
9、为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导。”迈克尔E.波特的竞争战略和竞争优势两本书将战略管理的理论推向了高峰。书中许多思想被视为战略管理理论的经典，如五种竞争力、三种基本战略、价值链分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围内产生了深远的影响。,企业文化的实践始于日本，理论起源于美国。自20世纪50年代开始，日本经济迅速发展，特别是70年代，日本许多大企业纷纷抢滩美国，对美国带来了巨大冲击。日本的成功引起了美国企业界和管理学界的注意，20世纪
10、70年代末80年代初，管理学家通过分析和比较美日管理的方式和方法，发现日本企业不但重视管理方面的硬技术，更重视管理的软件，即企业文化。因此，企业文化就成为80年代企业管理研究的重点，培育企业文化成为许多成功企业的经营之道。,它是于1993年在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。所谓”再造“，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运用方式。按照该理论的创始人 原美国麻省理工学院教师迈克哈默与詹姆斯钱皮的定义，是指”为了飞跃地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革“，也就是说，“从头改变、重新设计”。为了能够适
11、应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理和运营方式。,20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境。因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境、增强自身的竞争能力、延长组织寿命，成为世界关注的焦点。1990年，美国麻省理工学院教授彼得圣吉发表了第五项修炼学习型组织的艺术与实务，从而提出了以“第五项修炼”为基础的学习型组织理念。,学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的
12、、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织包括五项要素：1.建立共同愿景。2.团队学习。3.改变心智模式。4.自我超越。5.系统思考,1990年于哈佛商业评论第6期发表的公司核心能力一文，建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上，由此引发了后来的“虚拟组织”热潮。1994年出版的由戈德曼、内格尔和普瑞斯合著的灵捷竞争者与虚拟组织是反映虚拟组织理论与实践的代表性著作。,虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。这种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用，缩短从“观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。,
