案例分析：杰克·韦尔奇的改革

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1、案例分析：杰克 韦尔奇的改革1981 年杰克 韦尔奇 (Jack Welch)继任通用电气 (GE)公司总裁。当时公司内几乎没有人认 为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司 绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。 当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司 经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年， 这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。 韦尔奇认为， 一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增

2、加来自源源不断的 新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一。而通用电气已 存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背 后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它 延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主 管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多 通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关 注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率 提高达

3、8之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5。 韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。 1.业务重组。韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或 第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业 务领域重组，共出售了价值110 亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价 值 260 亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后 台老板美国无线电公司(RCA)。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公 司有更高的回报率回报股东与社会(见图)。2.管理重组。韦尔奇

4、坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接 21 世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“ 精简敏捷 ” 的组织。这种组织的组织结构流畅、 简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的 使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽服务企业35%技术企业39% 核心企业26% 核心企业51%服务企业19%技术企业30%通用电气利润组合的剧烈转变重组前重组后可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不 再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。 1981 年，

5、当他执掌 GE 时，公司机构臃肿、 等级森严、反应迟钝，正走下坡路。 杰克 韦 尔奇对企业内部的扁平化改造，从管理层级上是将管理层次从8 层精简到 3 层。在薪 酬体系改造上， 将工资层级从 29个级别调整到 5 个组线条的级别， 这也是扁平化的改 革；当然，砍掉25%的企业，削减了10 多万份工作，将350 个经营单位裁减合并成 13 个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。 我们可以用杰克 韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改 善了管理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原 本就属于企业的 “ 控制” 与“ 责任” 交还给了企业

6、自身。 韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致 包含下列几项基本问题： 所处的全球竞争环境如何？ 在最近的 3 年内，竞争对手有何作为 ? 在同期内，你的对应措施是什么? 将来他们可能会如何攻击你? 你准备如何超越对手 ? 3.改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前， 通用电气与西屋电气及美国电话电报公司(AT&T) 一样，都是所谓的 “ GNP 公司” ，因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值(GNP)的 年增长率一致。但是到1991 年底时，通用电气的利润比10 年前增长了 10，是同期 GNP 增长率的 15 倍，这对像通用电气这么大规模的公司而

7、言实属不易。1991 年度的全年营业 额为 600亿美元，利润 44 亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标每股收益而言，高达 20，比美国前 500 家大企业的 12高出许多。以2000 年 8 月 15 日 的市值计算，全球 100 名上市大公司的总市值排名中，通用电气以5629 亿美元重登冠军宝座（ 1980年第十一 名） 。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，财富杂志将通用电气列为全球最具 竞争力的企业。 讨论题 1为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革? 2通用电气业务重组的出发点是什么?怎么进行业务重组 ? 3环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何? 4可否设想一下，韦尔奇如

8、何推动通用电气公司的改革? 5韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗?还要增加什么方面的内容吗? 讨论的引导语： 结合本章所要学习的“ 管理的基本问题 ” 内容进行讨论环境变动与组织管理模式的选择问 题。 1 为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？ 答：韦尔奇之所以要对通用电气公司进行改革，是因为他发现了公司的一些弊病，如果不作 调整改革，公司将面临窘境，正如在案例中所提到的：通用电器的主管只善于守成，而拙于 开创；机构僵硬，公司的诸多程序及制度在外部环境剧烈变动时，显得不合时宜；企业生产 率提高缓慢，收益和利润无法提高等等。2 通用电气业务重组的出发点是什么？怎么进行业务重组？

9、答：通用电气业务重组的出发点是为了获得利润，使公司有更高的回报率回报股东与社会。 韦尔奇认为通用电气属下的所有企业必须在其产品市场上名列第一或第二，以便用市场领导 者的支配地位或优势地位，在价格变化、技术创新、新产品引进、分销覆盖和促销强度上， 对其他公司起着领导作用，在竞争中获得更多的主动权，取得竞争优势。因此，他出售、关 闭了达不到这个标准的企业，另外买进了一些他认为有发展潜力和赢利能力的一些大企业， 以便集中优势力量，在将企业不断做大做强的同时，提高效率效益，获取利润。同时，从案 例中给出的通用电气利润组合的剧烈转变示意图中，我们可以清楚的指导，业务重组过后的通用电气逐渐从制造业转变为以

10、技术和服务为导向的公司，而且技术企业在整个通用电气业 务领域占据了最大的比重，取代了原先的制作企业。从中能够看到通用电气开始了多元化的 发展经营模式。3环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何? 对于环境变化，案例中这样提到“许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部 的琐事，而非关注顾客的真正需求， 关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。 事实上， 当日本的企业每年的生产率提高达8之际， 通用电气的生产率每年提高不到1.5。 ” 从这儿可以看出，韦尔奇有着很灵敏的洞察外界环境因素的能力，当公司内部高管还在官僚 体制的影响下考虑怎样才能升官进爵时，韦尔奇已经注意到了其他类

11、型的企业对公司构成的 威胁，而这种威胁已经到了很严重的地步，如果公司还不采取改革措施的话，那么公司的产 品和业务将在市场上逐渐失去占有率。我们说外部环境长期，持续和重大的变化将迫使公司 无论是在计划、控制、组织、激励和人群行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上 都必须着手变革。因此，一个管理系统需要在满足适应外部环境变化的要求和维持内部稳定 的要求之间求得平衡。 而滚里模式实质是特定的异样组织资源配置方式，在不同环境条件下， 管理模式应该进行变革和重组。而处于内忧外患中的韦尔奇，恰恰是朝着这样一个平衡的方 向进行改革的，他在考虑外界环境的同时，还得进行公司内部的管理重组。因此韦尔奇坚持

12、通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接 21 世纪。韦尔奇认为未来环境 决定成功将属于那些 “精简敏捷 “的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环 境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威 领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的 职位，给予员工更多的权利控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母 的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。 环境变化对通用电气管理模式重组的影响力是巨大的。环境决定了通用电气管理模式的重组 的方向。所以，他对通用电气的管理模式重组都是朝这个方向

13、进行的，所有的重组都是为了 能更好的适应企业所处的环境。4韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗?还要增加什么方面的内容吗? 我认为这些内容都是正确的。能够看出他对企业发展的远见性。所谓知彼知己百战不殆，五 个问题，反应了韦尔奇对外界环境因素的考虑，考虑了竞争对手以及怎么样应付对手的方法。 但是我觉得这还是不都的，因为作为一个企业的主管，不能够仅仅看到公司的外部环境，同 时还应该看到公司的内部环境，要随时了解内部环境的动向，这样才能更方便管理。还可以 提出：公司各部门的员工的工作情况，各部门之间合作的情况，是否能都提出一些有利于企 业文化建设的想法和建议，如何才能更有效率的提高公司

14、产品和业务的效率。 但是仅有上面几部分，还是不够的。上面的5 个方面更多的是从竞争对手的角度上考虑自己 的计划，都是一些被动应激的计划，而没有从主动的角度去观察和思考问题。所以我认为还 要多增加一些关天自己企业的有关问题。比台：如何让你的部门达到数一数二的地位？今后 3 年，你将有什么作为？你的竞争对手可能会有什么样的反击行为？你将会如何处理对手的 反击行为？5可否设想一下，韦尔奇如何推动通用电气公司的改革? 韦尔奇，认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断 的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。为了使企业更具有竞争 力，在“硬件“上韦尔奇通过他著名的数一数二原则来裁剪规模，进而构建扁平化结构，重 组通用电气的产业，在软件上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。在全公 司范围内推行的三大增长措施-全球化，服务和六西格玛质量标准。