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1、房地产企业战略管理及管控模式,研讨会,中国北京,2010年3月,关于赛普(SAP),我们想要做成什么?我们做了什么?我们做到了什么?, 使命：致力于房地产卓越管理为客户创造并提升价值 愿景：成为中国最具影响力的房地产管理咨询机构客户和员工最受信赖和尊重的公司创新产品：提供的不断创新的产品与服务-第五代产品全过程咨询服务：为300多家客户 800多个项目培训服务：接受培训的企业超过1000家良好的客户口碑、领先的客户满意率 ：80%以上高度的客户忠诚度：2009年再签约率30%以上,万科持续服务6年,11家公司,2,赛普(SAP)简介有什么优势？,口碑：良好的客户口碑与高度的客户忠诚度,万科持续
2、6年的咨询服务涵盖集团及11家区域地产公司,金地集团 首创地产和远洋地产持续3年服务,专业：专注地产，丰富的房地产管理咨询经验,300家客户经验，近800个咨询项目,价值：熟悉标杆精细化的运作模式,管理体系标准、专业管理标准,针对性：基于客户细分的针对性体系设计,针对不同客户设计可操作性体系,有效：IT化规划与支持，提高流程执行率,流程系统,3,赛普的咨询范围 构建“有责有序有 效高效”的组织管理金字塔,赛普能够提供的服务范围战略设计 梳理,目标与价值战略设计：战略规划与设计战略梳理：明晰战略方向，完善战略管理体系,有责,组织管控体系,组织管理：建立有效的管控模式及管控边界,支,组织管理 权责
3、体系,指,权责体系：清晰的权责体系,有序,持,运作程序,流程管理体系操作指引,表格模板,导,运作程序：提升业务流程效率 操作指引：实现管理精细化 表格模板：实现标准化管理,有效,HR管理体系,管理支持体系绩效管理体系 薪酬管理体系,HR管理体系：完善HR的战略性管理作用 绩效管理体系：建立绩效衡量体系 薪酬体系：完善的激励机制,高效,知识管理,协同信息平台,4,赛普典型客户-26个省市 300多家客户,北京：远洋地产 首创置业 华远地产 天鸿地产 亿城地产 金融街控股,金隅嘉业 北京华润置地,中国中建地产,中国水电地产 北京城建地产等上海： 仁恒置地集团（总部、上海、南京） 上海世茂集团（香港
4、、国内上市） 上海景瑞地产 上海旭辉地产 上海华润 置地等,深圳：万科地产（集团及下属11家公司） 深圳金地集团,深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳中铁地产,深圳建设集团 深圳合正地产等广东其他：广州万科 东莞万科 佛山万科 广州美林基业 广州时代地产 广州合景泰富 广州宏宇集团（星河湾）广州中颐集团 广州敏捷地产 广东龙光地产 等香港: 华润置地(总部及下属5家公司)天津：天津泰达集团 天津仁爱集团 天津永泰地产 天津亚资置业等江苏：江苏新城房产 江苏国信地产 南京银城地产 南京仁恒地产 苏州常发等浙江：杭州天阳置业 浙江众安地产 浙江坤和地产 浙江建工集团 浙江华荣集团 浙江郡原地产等,山东
5、：青岛海尔地产 青岛银盛泰集团,山东众城地产 山东鑫都集团 山东亚星置业 山东祥隆企业等,重庆：重庆金科集团 重庆鲁能地产 重庆隆鑫地产 重庆东原地产 重庆南方东银等,福建：厦门象屿集团 厦门宝龙地产 厦门联发地产,厦门福信集团 厦门厦商地产,福州三盛地产 等,成都：成都华润置地 四川成功企业 成都兴国泰置业 四川长虹置业等,陕西：西安天地源,西安荣华集团 西安高新地产 陕西金泰恒业等,其他：亿达集团、云南天佑、吉林力旺、海口长信5,讲师介绍,江跃宗,管理博士,赛普管理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特
6、聘讲师,经验：17年管理咨询经验,咨询的典型客户：70多家房地产管理咨询经验,万科金地招商地产指定管理咨询顾问,万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山）,金地集团（总部/深圳/上海/北京）招商地产（总部/深圳公司）,项目：战略与组织管控流程管理,华润置地（香港总部/成都/上海/北京/合肥/大连） 北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业 上海仁恒置业 上海世茂集团 上海景瑞地产,人力资源与绩效管理,深圳卓越集团 深圳中航地产 西安高新地产 西安天地源 广州时代地产 广州美林基业,深圳星河地产 重庆金科集团 广州合景泰富地产,6,讲师介绍,徐,海,赛普管理咨询公司总
7、经助理 赛普地产研究院院长10年咨询经验，房地产行业资深管理咨询顾问,为20多家房地产企业提供管理咨询服务，并被多家服务客户聘请为外部顾问， 地产行业典型客户：,首创置业 中建地产 当代节能置业 北京金隅 天津泰达建设 远洋地产 北京华远 西安天地源 金融街控股,（2009年/2007年，管控及组织架构、业务流程、HR体系） （2009年，战略、管控、流程、绩效） （2009年，整合型流程体系设计） （2009/2008年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理） （2007年，组织架构、业务流程、绩效管理） （2007年，流程审核、绩效管理） （2006年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理）
8、（2006年，绩效管理/业务流程） （2004年，组织架构、薪酬绩效）,7,房地产企业战略管理,（第一天）,8,企业战略的基本框架,外部分析,内部分析,相关者期望,WHO 战略定位,宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析,目标定位 竞争定位,运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析战略定位战略整体描述,七元价值观理念体系,WHAT 战略规划HOW 战略实施,财务目标五维度财务指标体系 资源支持条件 动态测算模型财务策略,战略目标体系业务目标 业务模式目标 品牌目标 区域布局目标 产品目标业务策略战略实施策略,阶段划分各阶段主题管理目标组织管理模式 价值链竞争力 支持性专项职能规划管理策略,关
9、键战略举措,财务方面,业务方面,管理方面,9,目录,外部分析,内部分析,相关者期望,WHO 战略定位,宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析,理念体系 目标定位,运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析战略定位,七元价值观,竞争定位1.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围10,宏观层面,“支柱地位”长期不变 与金融系统高度粘合 财政收入过度依赖 调整需求与逐利需求角力,城市化进程 人口红利、家庭小型化 当前房价是第一话题,经济 社会政策 技术,我们对中国地产行业发展趋势观点支持中国房地产长期发展的根本性因素不变近期宏观经济发展要求和政策
10、导向收紧,保增长、促规范、重民生、增收入 近期政策“转向”,功能需求升级 技术发展需求 工厂化,可能的方向：由土地为杠杆的两极分化两年预测：绝不乐观，饿不死人，行业巨变政策关注点：土地及出让金使用、保障性住房、区别性贷款、高端物业税收、房地产所得税/增值税,11,中观层面行业结构业务模,竞 争 差 异 性,式差异客户细分,寡头竞争阶段,寡头形成阶段,对中国房地产行业所处阶段的判断 处于进入阶段，但由于行业天然属性及政策导向，未来参与“ 充分竞争阶段” 的主体不会太多，但仍然会有有“实力”的后进入者，强者愈强，未必强,运营差异无差异,垄断阶段,进入阶段,充分竞争阶段,由要素竞争向运营竞争转变，适
11、度关注差异化关联行业的匹配发展滞后，短期内产品竞争和产品差异化不易实现，差异化主要体现在基于客户细分的品牌策略,少数,少数稳定,少数不稳定,多数稳定,多数不稳定,参与竞争者12,中观层面行业结构,强者愈强,2009年百亿企业达到27家，资金状况明显改观,地王频现，一线公司土地估值比大幅提高,信贷、资本市场宽松,专题：,2009年一线地产公司快速扩张,13,中观层面行业结构行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段,进入阶段,充分竞争阶段,寡头形成阶段,寡头竞争阶段,垄断阶段,基本特征,进入企业无特别 条件限制，产品 差异性小，竞争 少且相关度弱,大量企业进入， 传统模式被广泛 应用，竞争加剧,市场参
12、与者大量退 出，差异化被追捧， 马太效应，直面竞 争且惨烈,领先者与追赶者距 仅有一家,无竞争 离渐渐拉开，企业 可言 差异很小，只能选 择成本领先,主要竞争方式,无特别差异,无统一方式，差 异化或成本领先,早期以价格战为主， 差异化已经难以 后期关注差异化和 形成，成本领先 客户细分 或价格契约，后期关注战略联盟,转向与外部利益 的平衡,关键成功因素,获取生产要素 (包含准入资格), 发挥比较优势,但仍容易被模仿 卓越运营 适度创新, 塑造难以被模仿的核心竞争优势 品牌 创新,精细运营 品牌 价值链整合能力 资本运作能力,法律和政府的平衡 适度创新 行业壁垒树立,土地资金,运营,业务模式,1
13、4,10,中观层面行业结构行业竞争参与者发生分化领跑者：进入行业多年，市场份额领先，,区域市场份额15为数不少的追随者（生存者）5为数众多的挣扎者,企业综合实力强，关注规模扩 张及其生产模式潜在的未来领先者集团挑战者：适当条件可能倍速增长、超越领跑者，或资源背景丰厚、或业务模式领先，关注“未来和机遇”,0企业实力,挣扎者： 市场空间已经极为有限， 继续生存下去，必须辟蹊 径、傍大款,追随者： 既无能力、也无意愿 进入前列，关注机会 的把握和运营提升， 做好自己的事儿,15,中观层面行业结构竞争加剧，行业竞争格局尚难预计,房地产业高额利润,原行业 利润率较低,房地产行业利润率一般达到 30-40
14、%相对较低的进入门槛拥有资金和土地即能进入房 地产行业,行业外企业进 入地产业的驱动因素,建筑家电服装贸易良好的资源优势资金需要寻求良好的出路 土地资产盘活,老牌房地产企业已经或即将面对的挑战者,所属行业,发展潜力,运营水平,物业类型,目标区域,长虹/海尔/海信中建/中铁/中水电国美/苏宁凯德/高盛/ING其他中央企业城建/城开/城投,家电制造建筑家电零售金融投资多样化房地产开发,大巨大大巨大大大,一般发展潜力大一般较好一般一般,住宅工业住宅商业住宅商业商业住宅 住宅、商业、一级开发 住宅、商业、,本地为主全国性本地为主一线城市全国性本地为主,一级开发16,微观层面区域环境及竞争格局,结构仍不
15、平衡，但二三线城市、西部地区快速崛起,国家批复的多个城市群和示范区明显拉动投资,一线城市快速向寡头垄断格局形成，二线城市成为下一个主战场,刚性需求无法释放，改善性需求、投资性需求井喷，高端市场需求平稳,专题：,主要开发企业加大二三线城市投资力度,17,目录,外部分析,内部分析,相关者期望,WHO 战略定位,宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析,理念体系 目标定位,运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析战略定位,七元价值观,竞争定位1.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围18,运营,中国房地产企业当前阶段发展动力房地产企业“扩张驱劢力”,土地,资金土地,银行信贷资本市场金融资本机会获取市场竞争战略合作,资金,模式,运营,目标控制均好复制优势竞争 (差异化),模式,内部一体化相关联盟综合联盟,19,目录,外部分析,内部分析,相关者期望,WHO 战略定位,宏观环境分析 行业结构分析 区域环境分析,理念体系 目标定位,运营绩效分析 资源边界分析 核心能力分析战略定位,七元价值观,竞争定位1.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围20,
