《张文--目标管理与绩效考核(速记,49页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《张文--目标管理与绩效考核(速记,49页)（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、课程名称：目标管理与绩效考核授课专家：张文我是张文，来自于上海。现在我在清华大学，包括北京大学的EMBA 的课程讲课。今天讲目标管理与绩效考核， 有 70 多家我做过咨询和辅导。 在 70多家企业中来自于各个行业，包括能源行业、移动公司（包括辽宁移动、波导手机）、青岛啤酒、蒙牛等等。我想和各位探讨一下在绩效管理中不要再过强调行业不同。行业不同在营销上完全不一样，在研发上更不相同，在绩效的管理中全世界的99的管理是相通的。所以绩效管理在各个行业都非常适用和成功。今天和明天我们讲的绩效管理不要强调行业不同。第二，大家知道绩效管理非常难推，因为他涉及到每个员工的切身利益，所以在每个企业里特别难推。
2、为什么我们这套东西在全国推得那么广泛，而且成功率如此高， 我们秉持着一个理念 “简单” 。我们把全世界 20 几种完全不同的绩效管理做一个比较， 我们是最简单的， 员工看不懂的东西怎么可能做好呢？所以我们做绩效管理的时候不要探讨完美，而是简单，只有简单才能真正在企业中做出绩效管理的效果。我先和各位探讨一下如何建立绩效管理和考核体系。我们首先探讨一个话题， 在很多的企业中把绩效管理经常在名称上做一个探讨，很多人讲一个概念叫做绩效管理，当然我们也听说过叫做业绩管理。更多的听到的是目标管理， 打从 1956 年美国著名的管理大师提出的目标管理体系至今，目标管理这个词在全世界风靡。当然我们也经常听到业
3、绩的反馈和业绩的指导。怎样对员工做业绩指导等等。 经常听到的另外一个概念是绩效考核。最后一个概念我们国有企业接触的概念叫岗位责任制，这是改革开放初期的时候， 很多人一直在讲的。在绩效管理体系中有那么多的概念，我们一起来探讨一下。 今天的课程是实战的课程。我想问一下这六个概念中到底讲的是不是同一件事情？就是讲的绩效体系，是不是？有些人说是，有些人说不是。请大家举手表决。我们大部分人认为就是讲同一件事情，小部分认为讲得不是同一件事情。我们的观点是中国的文字没有那么糟糕，用六个不同的词去定义同一件事情，这不是中国的文字，因此，我们非常同意后一种， 就是说这六个不是讲的同一件事情，但是他们之间有关联。
4、那么，我们看一下， 他们的关联是什么？在中国我们讲的关联中有两种，第一种是兄弟关系， 在管理当中叫做流程， 表示第一步先做什么， 第二步先做什么；还有一种是爷爷、父亲、儿子、孙子，在管理中叫做大概念，小概念。谁来一起探讨一下这六个到底是什么关系？答：应该是儿子、父亲、孙子的关系。目标管理是爷爷，有了目标才有了绩效管理，这个是他的儿子， 然后才有了绩效考核， 是孙子，然后才能有业绩管理，是重孙，然后是岗位责任制，最后是反馈指导。张文：有没有不同的意见？答：我的考虑这个可能是两种关系都交融在一块，有横向的，有纵向的。这样更准确一点。目标管理是作为最高层的； 第二层应该是三项， 一个是绩效管理，然后
5、是业绩管理，然后才是反馈指导。张文：这里谁是老大、老二？答：绩效是老大，反馈指导是老二，业绩管理是老三。张文：接下去。答：孙子应该是绩效考核；岗位责任制是重孙。张文：还有没有不同的观点？答：我感觉好象可以分为大范围和小范围。绩效管理、 业绩管理应该是在第一层面上； 第二层面是目标管理； 第三层面是反馈和绩效考核；第四层面是岗位责任制。绩效考核是老二，目标管理是老大。绩效管理和业绩管理是一个层面的。张文：我们三位排了三种不同的改天，我们发现越来越接近真理， 我们的观点是朴素唯物主义的观点， 每年的年初每个月的月初首先要做什么？计划。计划属于目标设定的范畴，所以目标管理、目标设定是老大。设定目标以
6、后，整个的过程中我们的管理者要对员工做什么？指导和反馈。他们是老二。 月底、年底到了，我们要对员工做什么？绩效考核。考核是老三。当考核完了，同时制定下个月或者下个季度的目标，这三者是兄弟关系，目标、反馈和绩效考核。这三块加在一起，他们的父亲一辈我们称为叫做绩效管理，又称为业绩管理。其实，绩效管理和业绩管理两者是同样的意思，不分老大和老二。岗位责任制在哪儿？三块加在一起叫做绩效管理，又叫业绩管理， 但是这两块加在一起步包括指导反馈，我们称为叫做岗位责任制。为什么会有这样的区别？因为牵涉到的是美式管理和日式管理的不同。美国人的管理什么样的？美国的公司招聘人的时候， 一定有一调谐着要有相关经验者优先
7、，他认为你必须有经验才让你进来， 这个人进来之后， 我们的经理和员工还有三个月帮他做指导，三个月试用期过后， 我们的经理不会再做指导的工作，试用期满后， 经理就会拿一张表格，然后看看下个月或者下个季度应该做哪些工作，双方达成共识后签字，这个过程叫做目标设定的过程。 设定后，双方签字以后整整三个月的时间再也看不到你们家的经理，因为经理自己都有一大摊的活要做，他假设你已经会做了，除非你真的不懂，他才会教你。所以，美式管理是忽略指导反馈这个环节，三个月过去了， 可能都看不到经理， 所以美国的公司更注重的是结果，不注重指导反馈，所以在北京的很多美资公司里上班不用打卡了，爱来不来，来不来无所谓，只要把你
8、的目标完成了你就是好。现在在北京参观一下美国的公司，像惠普，上班不用打卡，一个部门10 个人只准备 7 张桌子，早上谁来得早谁就抢桌子，没有桌子的就坐在走廊里干活。三个月后，你可能见不到经理， 但是三个月后， 你的经理又像幽灵一样出现了，三个月的工作已经开展了，看到完成了多少，第一件事情80，第二件事情 60，第三件事情给你多少，然后该奖励奖励，该惩罚惩罚。所以，我们所美式管理更注重结果， 不注重辅导。 我们把美式的管理简单地叫做“结果管理”。所以，很多的美国人公司都是这样的，当员工跟他汇报工作的时候，经理会跟他说，我不要那么听那么多，我只要结果。刚才说的是美式管理， 那么日式的管理不一样，
9、他不注重结果，更注重过程。在日本人的公司是早上迟到重罚，晚上早退重罚，我们的经理天天做指导反馈，这是日本人的公司。 他有一个理念， 你只要照着我的流程做， 得到成功的结果是必然的，得不到成功的结果才是偶然的。所以他更注重的是指导和反馈。因此，我们把日式管理又简单地称为“过程管理”。那么，请问各位，绩效感觉的概念，加上目标、指导、反馈，三块加在一起的绩效管理概念， 是属于美式管理还是日式管理？是日式管理。岗位责任制的的概念全然不顾指导和反馈， 请问岗位责任制的概念是来源于美式管理还是日式管理？美式管理。 在座的记不记得中国刚刚改革开放的时候，有一批人从美国学成回来，在中国的国有企业里说中国的管理
10、太落伍了。当时，从美国引进的就是八十年代中期在中国的所有的国有企业里推行的岗位责任制，还记得吗？这就是来源于美国。由于，当时我们的所谓专家、留洋的博士们，他们在美国只是在大学里学到了这样的课程， 然后在中国的国有企业里推，知其然而不知其所以然， 最后导致的结果是在大部分的国有企业里岗位责任制以失败高终。最后一句话， 请问各位， 你们觉得对我们钢铁产业来讲，对我们现有的企业来讲，更适合用过程管理， 还是更适合用结果管理？或者可以讲更适合美式管理还是日式管理？日式管理。 同意吗？我虽然对小日本也痛恨，但是日式管理比较适合于中国钢铁产业的管理模式。为什么？第一、不要以为日式管理就是来于日本，本来就来
11、源于中国。 中国有一位著名的理学大师叫王洋明， 洋明理学把日式化管理非常明晰，日本学者把王洋明的理学带到日本，就形成了日式化管理。第二，日本也是亚洲， 和中国的想法比较接近。 亚洲人在管理上更讲究的是亲情和友情。而美国人从来不讲亲情，只讲做生意。人与人之间，上级与下级之间，连儿子和老子之间都是做生意的关系。对中国人来讲不太适合， 所以中国和日本同在亚洲，比较适合日式管理。第三， 中国长期的计划经济体制导致了我们太多的人吃大锅饭的现象非常严重，正因为如此，如果你布置给他任务，不做指导和反馈，只要结果的话，最终是得不偿失。三个理由告诉我们更适合于日式管理。在业绩体系中， 三块加在一起叫业绩管理，
12、也叫绩效管理。 两块加在一起叫做岗位责任制。 45页上业绩考核和业绩指导有3 个个阶段。第一阶段：业绩计划与目标设定。第二阶段：业绩反馈与业绩指导。第三阶段：业绩评价与业绩报偿。我们的培训目的是为了使您： 1、理解岗位责任考核系统实施的目的及意义；2、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能；3、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序； 4、知晓岗位责任考核系统的监控实施要点。首先第一个问题， 理解岗位责任考核系统实施的目的及意义。首先说我们为什么要做绩效考核。 任何一个企业的经营战略是有三大战略组成，第一、资金战略；第二、技术战略；第三、人力资源的战略。我们认为资金战略是短期效益，在短期时间内一个企业
13、要迅速变大必须有资金战略，但是如果仅用资金战略的话就是短期效益， 这种例子在中国太多了。 大家记得有一家企业叫做秦池酒厂，他就是用资金堆出来的， 但是很可惜， 由于后期的技术战略和人力资源的战略没有跟上，我们今天对这个品牌已经慢慢淡忘了。所以，资金战略只是短期效益，技术战略是中期效益， 我们钢铁产业一直有一个概念， 不要以为一技傍身有可以走遍天下，今天的社会已经不是这样的社会了，社会的技术更新越来越快， 在如此纷繁快速的技术更新的前提下， 如果我们紧紧守着以前和当前的技术的话，迟早是会被淘汰的， 中国的钢铁产业在这几十年来纷纷扰扰，以前很小的企业今天变成了很大的企业，以前赫赫有名的标杆企业今天
14、下滑了，等等。所以，问题在哪里？技术战略是中期的效益，谁掌握了最新的技术，你就可以获胜。请各位用最快速告诉我， 北大方正这家公司做什么的？大部分人告诉我他做电脑的，是中国电脑行业的老二，老大是联想，占据了市场30.7 的市场份额，老二北大方正占了7的市场份额。北大方正以前是做激光照排的，占市场份额92多。正因为如此， 北大方正的创始人王选被当年称为当代的毕生。公元 2002年江泽民总书记在人民大会堂颁发了三个中国的最高科技进步奖，每个人五百万的奖金。站在人民大会堂上的有王选，但是当王选接过五百万奖金的时候，北大方正早已经不是激光照排的公司了，已经变成了电脑公司。 您发现了吗？技术更新，技术战略
15、只是企业的中期效益。我们认为人力资源的战略才是真正的长期效益。美国通用电器的首席执行官有一次接受记者访问的时候， 问：你们公司最大的资产是什么？答：我们的公司的最大资产的是可以走回家的人。人是公司最大的资产。 摩托罗拉 1928年成立，78 年之前有没有手机？当时连电话都很少，那家公司不是做手机通讯行业的，但是 76 年的技术更新不断出现，为什么这家公司还会屹立不倒，因为他有一套漂亮的人力资源战略。 摩托罗拉人员的工资不是最高的，摩托罗拉的人的工资是居中的，他到任何一个地方去，他找调研公司做调研，他选的是整个行业中的50 位左右。再举一个例子， 假设李先生工资三千块钱每个月，请问，我现在给他三
16、万块钱一个月他干出来的活有没有可能是我给他三千块钱工资的十倍？没可能。他也绝不愿意说为了这三万块钱24 小时在公司。给3 万一个月的工资并不能完全地激励员工。于是，摩托罗拉非常精心，他不把工资定到最高，那样的话说明公司的成本最大。 那么李先生您今年年底要做到这个目标工资没得涨，但是做到一个目标公司奖励给你一百万的股票，市场价值四百万人民币。 请问各位， 他会不会拼命干？所以摩托罗拉非常清晰地知道人力资源是这样的系统，所以工资定得非常低，其他的奖励非常高。人力资源战略才是公司的长期效益。再举一个例子， 浙江移动， 他的老总最聪明，刚刚并到香港移动公司的时候， 香港的老总不要求利润， 只要求占据市场，他当年每年花三千万用做员工培训，其中1500多万用在员工的技术上， 1400 多万用在员工的技能管理培训。整整两年，一年三千多万，两年以后，香港移动开始要利润了，所以要求这家移动要保证多少的利润，所有的人已经培养出来了，在浙江最复杂的市场上跟中国电信、中国联通拼命地打， 站于不败之地。 所以人力资源才是长期的效益。 这点请钢铁产业的老总们不要只看近期的效益，要看远期的效益，我们
