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1、浅析HR如何制定审核业务绩效指标,-报告者：李永进,一、了解企业绩效管理的目的,绩效管理的目的是： 1、通过企业绩效管理，为企业的战略战术目标提供基础管理支持，并能激发员工工作积极性，提升工作效率； 2、通过企业的绩效管理，将企业的战略战术目标分解到每个子公司、部门乃至个人，实现绩效目标的一致性； 3、对绩效指标的研究可以有效把握绩效指标的过程管理与掌握部门、个人的绩效结果，可以及时为企业的战略管理与调整提供依据。,二、明白HR部门在绩效管理中的作用,HR部门在企业绩效管理体系中的作用主要有： HR是绩效管理体系的直接发起、推行与过程管理的部门；在绩效管理体系中需要协调企业各个部门、个人来共同
2、实现企业的绩效目标一致性；同时，能有效激发各个部门与个人的工作积极性，解放员工的生产力，最终实现企业战略目标。,三、HR审核业务指标的注意点（一）,一、关注各部门业务指标与企业绩效目标契合性 每个企业在一定的时间都有一定的重点战略战术工作任务，业务部门指标必须要和企业阶段性战略战术目标相契合。 如2012年在车市情况较差的情况下，销售利润近乎全部亏损的态势下，企业的重点工作肯定是如何提升销售车辆利润，避免过度亏损。这个时候销售部门的绩效指标就不能一味的注重销量的考核，而应当是车价毛利与边际利润的考核为重点，销量则在基本满足主机厂要求的情况下处于次要地位。,四、HR审核业务指标的注意点（二）,二
3、、业务指标与主机厂商务政策的契合性 1、HR对各子公司主机厂商务政策必须非常熟悉，并能进行适当预算，明确最佳的业务完成组合，为企业争取最大经济效益； 2、各业务部门的绩效考核指标要根据主机厂商务政策及时调整。如：2012年上海通用主机厂对边际业务都给予一定的促销优惠，这个时候，在销售部人员的绩效指标中就要对二手车、按揭等业务加大考核量，以促进绩效目标的达成。,五、HR审核业务指标的注意点（三）,三、绩效指标本身的合理性： 1、绝大部分绩效指标需要遵守“SMART”原则； S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：（Measurable) 目标要量化，
4、考核时可以采用相同的标准准确衡量；A：（Achievable）目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R：（Relevant） 目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；T：（Time bound）目标要有时限性，要在规定的时间内完成；,六、HR审核业务指标的注意点（四）,四、“SMART”原则的具体解释： 1、一个指标首先必须是“明确的”，而不是模糊不清。我们不能以单纯的个人意愿为指标，如以“增强客户至上意识”为目标，就是属于概念很大，模糊不清的类型。因为增强客户至上意识有很多方面，像减少客户投诉、采用规范服务语言、服务程序都是其中的一部分
5、。仅使用一个模糊的概念，我们就不知道该考核什么！ 2、是指标必须是可以衡量的，是要有数据支撑的，不是感性的。否则就会造成上级询问下级“你的*工作做到哪一步了”，下属回答“我已经完成了”，可上司这个时候还在心里嘀咕“这不还差的远呢吗？”定性的指标往往造成上司与下属之间对指标完成的理解不一致性。假如上司在布置任务的时候说“你要在月底前完成50000个*产品”，月中追问的时候，下属就可以明确的告诉他已经完成多少个了，不会产生歧义。 3、绩效指标应当是可以接受的，即指标值的设立太高与太低都会使绩效指标的设立变的毫无意义。太高，被考核人认为根本达不到，就不会去努力；太低，则无需努力就可以达到，被考核人也
6、不会关注。只有指标值的设立“来源于实际，又稍微高于实际”的时候，属于“跳一跳，摘桃子”的情况，才会真正促进员工绩效的进步。,七、 HR审核业务指标的注意点（四）,4、绩效指标的设立要符合实际，不能单凭个人主观的意愿。譬如一个餐厅设立一个指标为“早餐营业额比上月增长15%”，算一下账的话，也就是几千块钱的事情，换算成利润更少，但真的达到这个目标，投入的人力、物力等相关的费用，可能要超过其利润。明显属于不切实际型指标。所以设立一个绩效指标一定要考虑这个项目最终带来的结果与起初的投入之间的比率，不能想当然。 5、是绩效指标的时间性。即考核应当有一个明确的时间限制。即在什么时间完成什么！,八、 HR审核业务指标的注意点（五）,五、绩效指标个数的限定 按照通行的原则，对一个岗位一定时期的绩效指标考核数尽量在7个及以下，太多的指标会造成被考核者不关注重点指标，眉毛胡子一把抓，结果什么也没做成。,
