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1、研发管理系列课程之RDM026,研发项目管理（工具与模板）,R&D Project Tools and Templates,课程目录,0、公司介绍 课程介绍,1、案例分析,2 、项目管理概述,3、研发项目团队建设,4 、研发项目计划制定,5、研发项目质量管理,6、研发项目计划控制,研发管理推荐读物和网站,推荐网站 www.pdma.org , www.prod-,华成对企业核心价值链的理解,研发成熟度不同阶段的关注工作重点,阶段一,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,研发管理的成熟度,时间,产品成功时代,快速上市时代,研发生产率时代,非正式项目管理 成功依赖于英雄,职能关注型项目管理 部门墙很厚，
2、无法跨部门协调,成立核心项目小组 开始跨部门协调 构建结构化流程 推行项目管理,企业级项目管理 网络化小组 分布式研发计划管理 增强型阶段评审流程,集成财务计划 分布式计划管理 合作开发 情景化知识管理,案例分析,案例研讨,请参考案例分析材料，并进行讨论 A公司的产品开发管理存在哪些问题？ 如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？ 每个小组选派一名代表上台发表,项目管理概述,项目管理的历史与发展,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作 例如： 开发一个财务软件 设计新的电话机 实施一个新的IT管理系统 开发青铜器RDM研发管理系统,临时性 创新性 渐进明晰性,交付件流程,没有，以
3、前没有做过此项目,最近开发的流程,有流程模板,重复的，主要部分需客户化,重复的，需做最小程度的客户化,重复的，不需做客户化,项目管理和流程管理的比较分析,什么叫项目管理,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项 目活动中去，以便达到项目的要求。 具体过程中将涉及以下3个基本平衡： 范围、时间、成本和质量 具有不同要求和期望的投资者 已识别需求和潜在需求（期望）,项目组合、项目集、项目管理的关系,最高层 项目组合,子项目组合,项目集,子项目集,项目,项目,项目集,战略与优先级 渐进明晰 治理要求 其他组合、项目集、项目变更的影响,绩效报告 对其他项目组合、项目集或项目有影响的变更请求,项目,
4、项目管理十大领域,项目整体管理（6）,制定项目章程 制定项目管理计划 指导与管理项目工作 监督项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段,项目成本管理（4）,规划成本管理 估算成本 制定预算 控制成本,项目沟通管理（3）,规划沟通管理 管理沟通 控制沟通,项目范围管理（6）,制定范围管理 收集需求 定义范围 创建工作分解结构 确认范围 控制范围,项目质量管理（3）,规划质量 实施质量保证 控制质量,项目风险管理（6）,规划风险管理 识别风险 实施定性风险分析 实施定量风险分析 规划风险应对 控制风险,项目时间管理（7）,制定进度管理 定义活动 排列活动次序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定
5、进度计划 控制进度,项目人力资源管理（4）,规划人力资源管理 组建项目团队 建设项目团队 管理项目团队,项目干系人管理（4）,识别干系人 规划干系人管理 管理干系人参与 控制干系人参与,项目采购管理（4）,规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购,项目的三重目标,范围,成本（Budget，Cost）,进度（Time，Schedule）,质量 （Quality，Objective，Requirement）,风险,版本、型号、项目、产品,产品开发流程,项目管理,版本、发布是项目管理的基本对象，版本、发布即产品、型号 对版本、发布的管理就是对 产品、型号的管理 版本、型号存在 替代 或 共存 关系
6、,产品、规划、项目,R1,R2,R3,R5,时间,功能/市场,产品,规划,项目,案例：H公司某产品路标规划（平台+产品）,CC08B型机软硬件平台（AM/CM32、40M光纤、E16、SSP2.0等）,无线智能网MSSP模块接入,MSC V3.0,MSC V5.0,R01,MSC V2.0,中等城市市场,农村和中小城市市场,大中城市市场,时间轴,传输155M SDH,R02,R03,声明：只是概念模拟，用于交流学习，不保证信息内容的真实性,项目类型的划分,产品开发类项目,技术开发类项目,全新开发类项目,功能增强类项目,缺陷维护类项目,平台技术类项目,模块技术类项目,三大不同点： 开发流程不同、
7、项目里程碑不同、项目团队组成不同,产品开发流程和项目管理的关系,产品开发的阶段划分 项目管理的十大知识领域和五个过程组,演练,目前公司实际运作研发项目管理时，遇到的主要问题和核心关注的问题有哪些（TOP5）？ 每个小组选派一名代表上台发表,研发项目团队建设,不同组织结构的特点,矩阵式管理模式的沟通,总裁办,研发中心,项目管理部,软件部,硬件部,测试部,独孤九剑,其他中心,rwx：任我行,xwt: 向问天,fqy：风清扬,ybq:岳不群,lhc：令狐冲,lpz：林平之,ryy：任盈盈,项目团队模型,产品研发四个基本团队结构与职责定义,产品经理、项目经理、职能经理,产品 经理,职能 经理,项目 经
8、理,职责：E2E产品经营 衡量：投资回报率（ROI）、客户满意度、产品竞争力、市场份额等,职责：交付 衡量：范围、质量、进度、成本等,职责：资源能力建设、长期技术积累 衡量：产品质量、人均效率、技术竞争力、人员梯队等,客户满意 商业成功,识别项目干系人,项目赞助人 Sponsor,PM,CT,CT,ET,ET,外围团队,核心团队,项目经理,高管,供应商,客户,相关职能 部门主管,干系人分析：权力/利益方格,高,低,低,高,权力,利益,令其满意,监督 （花最少精力）,随时告知,重点管理,制定沟通计划,及时 准确 信息量恰到好处,PAC、PDT、LMT,研发,市场,财务,制造,销售,主任,决策 控
9、制,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,执行 反馈,PAC: Product Approval Committee PDT: Product Development Team,核心小组的构成,PDT是临时小组 项目开始时成立 项目发布后解散 PDT是跨部门小组 PDT是分层小组 PDT共同对项目成败负责,PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队,研发专员,市场专员,财务专员,制造专员,销售专员,LPDT,软件开发、 硬件开发、 测试,工艺、 物料,核心项目小组组长LPDT的职责,领导整个项目小组： 建立和领导整个P
10、DT团队 召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员 PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位 及时提供项目的进展情况,核心小组成员的角色及义务,小组相关领域的职能专家 主导解决相关领域问题 共同负责小组的最终结果 对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 小组与职能部门的沟通桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 协同外围小组的活动 管理本职能领域的项目计划和预算 在职能部门内对设计/项目进行评审,外围小组成员的角色及义务,具体活
11、动的责任主体 关注具体的项目任务 独立完成设计、测试等工作 主动寻找所遇问题的解决方案 对个人工作遇到的问题进行反馈 JUST DO IT 协助组员 参与相关方案讨论、评审等活动 协助相关成员进行问题定位 积极支援关键路径上的活动,职能部门经理的角色及义务,提供技术指导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 协调跨项目的技术合作、经验共享 发展并管理职能部门 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评 领导职能部门项目 支持PDT工作 确定项目开发的人员及资源 参与设计及评审,演练与讨论,展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？ 了解
12、业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表,研发专业人士核心素质特征,T公司产品经理任职资格,项目经理的培养,体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程意识和技能 参加项目经理知识和技能培训（内部、外部） 自我批评总结，改正错误（批评与自我批评） 资源池集中培养（挑选、培养、考核）,ZL原有工程技术中心组织架构,ZL公司面向客户需求的科研创新组织体系,PL-IPMT2,产品管理部,产品研发部,IRB（公司级产品投资决策委员会）,产品线,运营支持部,财务,制造,采购,销售,服务,质量,PDT 1,PDT 2,PL-
13、IPMT1,ITMT（技术决策委员会）,营运部,技术中心,战略市场部,客户需求,客户交付,研发项目计划制定,Deadline is deadline !,研发创新5层计划（Agile敏捷）,Daily Plan,Iteration plan,Release plan,Product roadmap,Product version,产品愿景：产品愿景是对未来产品切实可行的构想，涵盖产品概念+商业模式。,产品路标规划：是一个计划或愿景，描述了产品的中长期战略，在时间过程中的产品演变。频率：年度。,产品发布计划：一个开发团队交付一个可以工作的产品给团队外部的人使用，以满足他们的某个目的。频率：季度。
14、,迭代计划：明确定义团队未来比较短周期的工作目标与计划。频率：2周 4周。,市场管理与产品开发,进入产品开发流程管道,产品开发项目的入口：项目任务书,任务书的作用: 正式启动项目 指导PDT 任命PDT成员,项目任务书（ Project Charter ）是由高层管理者发布的一份正式批准项目成立的文件，它授予项目经理权力可以使用组织的资源来实施项目活动。 - PMBOK 术语,项目目标的标准：SMART,Specific（具体性） 对细节做出描述 Measurable（可衡量性） 可以通过定性和定量的方式对目标进行定义 Achievable（可完成性） 目标应该是可以实现的 Relevant（
15、相关性） 与其他目标有相关性，支撑更高层次的目标 Time-Bound（可跟踪性） 指定时间可以实现,你认为优秀的项目任务书至少要体现哪些内容？,Agile（敏捷）运作思路,进度管理是研发项目管理的重点,H公司案例分享,组织分层、计划分层,PDT,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,一级计划 （产品/项目级）,二级计划 （职能领域级）,三级计划 （模块/部件级）,周计划 （员工个人级）,工艺组,装备组,试制组,维护组,工程设计组,用户培训组,四周,三级计划模式与PDT组织结构是一致的,G汽车整车企业的三级计划体系,项目立项,造型设计（A面冻结）,产品设计（数据NC）,样车试制,试生产准备,小批量试生产,批量生产,H8项目产品开发计划,H8项目车身专业计划,H8项目地盘专业计划,H8项目电器专业计划,H8项目内外饰专业计划,H8项目动力专业计划,H8项目整车系统专业计划,0级计划 （里程碑计划）,一级计划 （项目级计划）,二级-三级计划 （职能、专业级计划）,T,T,T,T,T,T,T,T,自上而下分解，明确里程碑配合点,声明：只是概念模拟，用于交流学习，不保证信息内容的真实性,计划制定的时机,不同阶段计划不同的控制力度,
