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1、,企业战略管理案例分析报告-案例二、联想的“大船结构”管理模式,关于联想,公司背景,联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。 在2001年，联想控股开始涉足投资领域，先后成立了两家投资管理公司联想投资和弘毅投资。经过8年的发展，联想投资和弘毅投资先后募集了多期基金，投资了众多的项目，即将进入大规模收获的阶段。 2005年联想完成收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。 在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国
2、用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。 配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。 此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。,联想集团的使命,面向新世纪，联想将自身的使命概括为四为，即：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。,联想集团的主要目标,远期目标是在20
3、10年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中；中期目标是到2005年左右。完成100亿美元的营业额，逐步逼近500家的人选范围；近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。,案例扩充性知识,2009年1月8日，联想正式宣布成立新兴市场集团。新兴市场分布在欧亚非大陆，南至南非，北至俄罗斯，融合了160个拥有丰富多彩的文化背景和风格迥异的地域特征的国家和地区。新兴市场广阔而神奇的土地，充满了商机与挑战，承载着联想人新的光荣与梦想。开展“联想新兴市场主题文化周系列活动”。2009年7月3日，上海世博局与联想正式签约，联想成为2010年上海世博会计算
4、机设备及系统运营服务高级赞助商，将为本届世博会提供整体计算机系统总运营和技术支持、电脑设备硬件和运营服务，这是中国企业首次在类似规模的国际大型活动中担任计算机系统运营的重任，再次体现了联想业界领先的技术实力和大型国际活动综合运营服务能力。,联想的领军人,柳传志，1967年毕业于西安军事电讯工程学院。现任联想集团有限公司董事局主席、联想投资有限公司董事长。 柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年以20万元人民币投资，与其他10名计算所员工共同创办中科院计算所新技术发展公司，1989年成立联想集团；1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司。1997年
5、，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。柳传志作为公司的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。 柳传志先生在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。正正是因为柳传志先生创新的管理思想深深地影响着联想将来的发展道路.,杨元庆, 1986年毕业于上海交通大学，1989年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位，同年进入联想集团工作。1994年，出任联想微机事业部总经理；1995年，出任联想
6、集团助理总裁；1996年，晋升为集团副总裁；1998年，任集团高级副总裁兼联想电脑公司总经理。2000年，任联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁。2001年，成为联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。于2009年2月5日再次成为联想CEO。 在杨先生的带领下，联想计算机自一九九七年起一直为中国最畅销的电脑品牌，并于一九九九年跻身亚太地区(除日本外)销量第一，这纪录一直保持至今。二零零四年，联想集团更成为国际奥委会全球合作伙伴中的首家中国企业。,联想的产业分析,界定产业范围 .,单个PC的价格下降，作为PC制造商的利润被消减，对成本的要求更加严格。而且作为亚太市场，这个
7、联想的主要销售市场的需求增长放缓也是个不利因素。 PC的价格弹性现在并不是太大了，而且由于厂商的利润率都不是很高，除了技术、生产改进导致的价格下跌外，期望厂商自行消减利润率从而达到开拓市场的可能微乎其微。 未来PC的销售主要是集中在移动产品的普及、旧系统的更新换代。所以消费者有了一定的品牌忠诚度和消费理性，虽然这一点为联想这样的大型PC厂家巩固自己的领地，提高新竞争对手的入侵门槛有一定积极作用，但是这一点仅仅是对联想在中国市场上所说的。面对全球化市场，联想即便能借助IBM的品牌，要消除消费者的品牌认同度，从而攻击其它国际大型企业的地盘也提高了难度。,产业特点分析,把联想的主要界定在PC行业里面
8、。,五力模型的详细分析 1,从替代品的情况看，在TalentPC 失败之后，PDA和笔记本无疑是便携式的主流市场。但PDA对于桌面PC的冲击力不大。即便笔记本电脑的影响大点，也没有什么关系，IBM的THINKPAD品牌的形象和联想在笔记本电脑上的实力都不容小视。因此联想只要注重现在笔记本的情况，将IBM THINKPAD的资源有效利用起来替代品对于联想来说不是威胁而是一种机遇。从潜在竞争对手方面思考，技术上的难度和技术保护壁垒不存在。唯一可以说得就是品牌效应。但这一点对于拥有5年IBMPC品牌使用权的联想来说并不乐观。作为购买者对于PC价格的议价能力不强，可是选择面很广。但这股力量明显不是PC
9、厂商们应该主要考虑的，因为在一定洗牌之后，电脑的需求量在未来几年内还将是高速增长的。PC的需求弹性很小，因此击败竞争对手是关键，而不是与消费者进行议价。,五力模型的详细分析2 ,在中国市场中，联想还是第一把交椅。 然而面对国际市场的严峻形势, 联想想要稳固老客户，寻找新生意都是一项艰巨的任务，联想可以学习一下国外品牌进入中国的方式去进入其他发展中市场。 从整条价值链来看，由于联想的实力相比戴尔来说市场份额小，相比惠普来说技术影响力小，IBM的关键技术不可能一起附送给联想，因此与CPU提供商之间进行议价所得的好处很难与戴尔惠普相提并论，看来联想依然吃亏。 接下来是操作系统，微软与联想的合作让人看
10、到了希望。 联想的竞争力在于联想占了地利。首先中国是PC生产基地。不高的劳动力成本，规模化的生产基地，方便的物流，都是联想的优势所在。,联想的战略环节分析,战略群体分析,根据联想PC产业的现状，选取两项变量来识别战略群体的特征：使用营销力度和市场覆盖率 A类，具有跨国著名品牌，在全世界范围类内进行跨国经营的跨国公司（市场的领导者）。如：Dell、HP、萍果等。 B类，具有国内较强品牌，较高营销能力和市场份额较大的公司。 如联想,方正科技、清华同方,神舟等。 C类，专门经营地区品牌的国内公司，其营销和组织能力一般。 如，长城、实达等。 D类，知名度较低，竞争力弱，属国内较小品牌。它们主要致力于低
11、成本产品，是市场的跟随者。,根据以上分析，绘出联想PC产业的战略群体图。（如图(a)(b)战略群体分析）,(a)联想pc产业战略群体图分析,分析说明,对于B类企业来讲，是如何保持自己的竞争地位和市场占用率，积蓄力量，提高企业竞争能力，获得高额利润，来与A类企业抗衡。对A类企业（洋品牌）来讲，因为有品牌优势和较强的营销力度，要进入B类企业区域是很容易的事，但A类企业的战略目标是走高瑞，获取高额利润。它面临的主要问题是如何提高本主化，降低成本。C类企业的发展方向是如何提升自己，向A类企业区域靠拢，但面临竞争激烈，受A类企业打压，很容易被迫滑向D类企业或退出市场。对D类企业而言，就是如何生存的问题，
12、可以选择的战略是横向联盟或与其他A类、B类或C类企业联盟，或退出行业。如前所述,PC行业的技术门槛较低。国内不少家电公司纷纷涉足PC业务;加入WTO后,随着市场壁垒的消除,国外PC巨头也步步紧逼、攻城掠地。中国PC市场竞争达到白热化程度。联想与IBM的PC业务,在地域、产品和客户群等方面互不重叠，各领风骚。联想的发展,走的是一条“贸、工、技”的道路, 建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。但随着国内PC市场的饱和以及毛利率的不断下降,联想必须走出国门、开拓疆土,否则难以取得业务的更大、更快增长。,主要的竞争者的优势和劣势,A1、苹果的竞争优势 （1）一流的产品设计，过硬
13、的硬件设计. （2）优秀的营销团队 A2、苹果的竞争劣势苹果公司无论在外观方面还是营销方面都力求完美,这不仅大大增加了其经营成本,也使苹果在价格上得不到绝对的竞争优势.B1、神舟的价格优势都源于神舟的“四大创新”。 1)管理创新“猪”和“老鼠”的理论 2)研发制造创新坚持自主研发、生产，不断创新产品 3)渠道模式创新店面直销 4)生产模式创新按供应生产 B2、神舟的竞争劣势由于神舟是自主的产品研发，有些技术上相对没有那么成熟与稳定，使得神舟电脑在性能上还没到达高端成熟的地步。,联想的竞争优势,通过本案例的分析,与以上竞争者相比,总结出联想的竞争优势在于以下四点：1、能正确确定企业的宗旨和目标，
14、并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而 以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经
15、济效益。4、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。,评估联想的资源和环境,业绩,联想2009/10第二季业绩概要市场份额连续两个季度有所增加 个人电脑销量年比年上升17%* 全球市场份额创新高，达8.9%* 中国、新兴市场和交易型业务均取得增长 第二季度扭亏为盈 中国表现强劲 重点成熟市场的表现有所改善 费用率创新低 良好的费用控制 销售增加，取得规模效应,区域业务表现,中国销量年比年上升28%；市场份额轻微上升至29.4
16、%保持市场的领先优势专注于盈利能力的稳定增长 新兴市场(不包括中国)销量年比年上升10%优化产品组合，扩展渠道网络进展良好在拉丁美洲、中欧和东欧、俄罗斯和土耳其的市场份额有所上升 成熟市场销量年比年上升0.4%北美表现稳定，西欧扭亏为盈重回盈利轨道的进现良好,SWOT分析1,(一)市场优势(Strengths) 1、国有品牌,作为第一代新星企业,政府扶持,资源好. 2、完善的服务体系和口碑,满足客户需求，凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供函盖售前、售中、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。给客户带去阳光般温暖、贴心、无所不在、无微不至的服务关怀。 3、全国(县/镇)分销渠道模式及品
17、牌战略, 拥有较高的品牌知名度,而且联想拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强 4、联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。 5、庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖,功能齐全。 6、本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化(二)竞争劣势(Weakness) 1、没有核心技术，紧跟INTER潮流。 2、公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。 3、资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距 4、营销手段过于单一，难以在国际市场前进。 5、虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进,
