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1、国际项目经理资质认证,案例名称：NC公司某机车总装车间产能提升项目 案例小组：第 四组 认证中心：IPMP广东省培训与认证中心 认证时间：2014年11月30日,IPMA Level C案例讨论报告,NC公司某机车总装车间产能提升项目,第四组 团队成员,项目组成员工作描述,3,NC公司某机车总装车间产能提升项目,团队文化,NC公司某机车总装车间产能提升项目,项目研讨计划,NC公司某机车总装车间产能提升项目,项目报告主要内容,NC公司某机车总装车间产能提升项目,第一部分：项目目标与范围 第二部分：项目组织结构 第三部分：项目进度计划 第四部分：项目资源计划和费用管理 第五部分：项目与“人”的关系
2、 第六部分：项目风险管理,第一部分 项目目标与范围,NC公司某机车总装车间产能提升项目,1.1 项目背景 1.2 项目特点 1.3 项目目标 1.4 项目工作描述 1.5 项目利益相关者分析,汇报人：葛诗（015）,1.1 项目背景,NC公司某机车总装车间产能提升项目,本项目业主方：NC公司。该公司是一家大型机车生产制造公司。 本项目行业背景：在我国，铁路运输业是国民经济的基础产业，在交通运输体系中居骨干地位，对国民经济发展起着强有力的支持作用。随着中国铁路线路改造及运力需求的提升，国内铁路机车车辆进入快速更新期，“十二五”期间，国内铁路机车车辆市场需求仍将保持上升趋势，预计2015年，铁路机
3、车行业规模将达到2000亿元。 本项目投资背景：作为大型机车生产制造公司，为适应行业发展趋势，满足旺盛的市场需求，NC公司遂决定投资2340万人民币改造公司某机车总装车间，提升车间产能，以扩大生产规模，提高公司效益。,1.1 项目背景（续前页）,NC公司某机车总装车间产能提升项目,本项目须完成对已有总装车间的改造，将产能由15万/年提升至20万/年。 本项目的总装车间，在改造过程中须延续原有设计理念及设计结构，以保证其与公司其他车间（如冲击、焊接、涂装等车间）的一致性和配套性。 本项目总投资为2340万人民币。 项目计划于2014年6月2日开始实施，工期半年。,1.2 项目特点,NC公司某机车
4、总装车间产能提升项目,项目建设周期短：由于产量提升需求迫切，项目工期仅有半年（为留有裕度，实际计划工期为24周），项目实施时间压力较大，需要尤其注重里程碑计划中关键时间节点的完成时间。 项目生产技术要求高：机车总装车间负责机车的组装工作，是机车生产中的重要车间，技术含量高、技术难度大。机车总装车间本身的技术属性决定了本项目较高的生产技术要求。此外，由于是对原有车间进行改造，需兼顾车间的延续性，保证总装车间和其他车间的一致性和配套性，又给项目提出了更高的技术要求。 项目设备采购压力大：由于本项目建设周期短，需要在短时间内完成外购设备的采购、签约、到货、安装、试生产工作，为设备采购工作时间紧、任务
5、重、压力大。,1.3 项目目标,NC公司某机车总装车间产能提升项目,交付物：产能为20万/年的总装车间，设计方案及施工图、试生产报告、验收收告。 工期目标：总工期是24周，2014年6月2日开始至2014年11月14日完成交付。 成本目标：项目总投资2340万，其中该项目费用2000万、风险预留金340万。 环境目标：满足ISO14000环境管理体系标准。 质量目标： 满足公司质量要求及标准，满足国家相关质量要求及标准（关于推行铁路安全风险管理的指导意见（铁安监2012 46号）；铁路机车验收规程铁运199990号；IRIS国际铁路标准体系认证等）。 安全目标：零事故。,1.4 项目工作描述,
6、NC公司某机车总装车间产能提升项目,1.5 项目利益相关者分析,NC公司某机车总装车间产能提升项目,第二部分 项目组织结构,NC公司某机车总装车间产能提升项目,2.1 公司组织结构 2.2 公司组织结构图 2.3 项目组织结构 2.4 项目组织结构图 2.5 项目组组织结构图 2.6 项目团队主要角色及职责描述,汇报人：林欢怡（026）,2.1 公司组织结构,NC公司某机车总装车间产能提升项目,NC公司 业务范围：我司NC公司是国内同时研制内燃机车、电力机车、柴油机、城市轨道车辆的国家重点大型企业之一，自主设计制造具有国内先进水平的城轨交通车辆，成功为国内北京、天津、西安、沈阳、大连等多个城市
7、交付高端城市轨道车辆产品。 公司特色：公司引进世界最先进的“无辫”现代有轨电车及地面供电系统全套技术，顺利完成了双燃料机试制，柴油机制造是公司的核心技术优势。 公司采用职能式的管理形式，主要职能部门有制造部、技术部、设备部、合同采购部、财务部、人力资源部、行政管理部、项目管理部。,2.2 公司组织结构图,NC公司某机车总装车间产能提升项目,2.3 项目组织结构,NC公司某机车总装车间产能提升项目,项目组团队组建原则：对于本项目，可能采取的组织形式有矩阵式、项目式。根据对本项目影响因素及特点分析，为了保证项目的顺利进行、充分利用公司的各类资源，决定采用强矩阵式组织结构。,2.3 项目组织结构,N
8、C公司某机车总装车间产能提升项目,2.项目计划投资额2340万元，投资金额较大；项目工期半年，时间较紧迫。采用强矩阵式有利于资源的有效控制，项目部与公司之间快速沟通与决策。,2.4 项目组织结构图,NC公司某机车总装车间产能提升项目,2.项目计划投资额2340万元，投资金额较大；项目工期半年，时间较紧迫。采用强矩阵式有利于资源的有效控制，项目部与公司之间快速沟通与决策。,项目协调,2.5 项目组组织结构图,NC公司某机车总装车间产能提升项目,2.项目计划投资额2340万元，投资金额较大；项目工期半年，时间较紧迫。采用强矩阵式有利于资源的有效控制，项目部与公司之间快速沟通与决策。,2.6 项目团
9、队主要角色及职责描述,NC公司某机车总装车间产能提升项目,第三部分 项目进度计划,NC公司某机车总装车间产能提升项目,3.1 项目重大里程碑 3.2 项目工作分解（WBS） 3.3 项目责任分配矩阵 3.4项目工作关系与时间分析 3.5 项目单代号网络计划图 3.6 项目甘特图计划,汇报人：张文辉（018）,3.1 项目重大里程碑,NC公司某机车总装车间产能提升项目,里程碑表示图例：,3.2 项目WBS,NC公司某机车总装车间产能提升项目,3.3 项目责任分配矩阵,NC公司某机车总装车间产能提升项目,注：C-参与 F-负责 J-监督 P-审批,3.4 项目工作关系和时间分析,NC公司某机车总装
10、车间产能提升项目,3.5 项目单代号网络计划图,NC公司某机车总装车间产能提升项目,3.6 项目甘特图计划,NC公司某机车总装车间产能提升项目,第四部分：项目人力资源与费用计划,NC公司某机车总装车间产能提升项目,项目工作时间以及工作量估计 人力资源使用情况表 人力资源数量负荷图 费用负荷图 费用预算表 项目总费用累计曲线 项目挣值分析,汇报人：熊国辉（022）,4.1 项目工作时间以及工作量估计,4.2 项目人力资源使用情况表,4.3 人力资源数量负荷图,人力资源在项目进行中期工人数量最高达60人，工程师15人，人力资源最高峰出现在611周，达到75人,4.4项目成本分析,本项目计划投资费用
11、2340万 成本目标2000万 风险金340万,NC公司某机车总装车间产能提升项目,4.5费用负荷图,4.6 费用预算表,周,36,费用累计曲线,千元,周,项目挣值分析,到第19周末尾的检查结果统计如下（单位：千元）,项目挣值分析,BCWP=18555,BCWS=19158,ACWP=19300 CV=BCWP-ACWP0,费用超支；SV=BCWP-BCWS0,进度滞后 此项目到19周的检查结果： 效率低下，进度缓慢，投入超前 措施： 用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员,项目挣值分析,周,千元,第五部分 项目与“人”的关系,NC公司某机车总装车间产能提升项目,5.1 项目“人”的分类5
12、.2 项目生命周期及利益相关方5.3 识别利益相关方的需求和期望5.4 项目利益相关方评估5.5 主要利益相关方分析及应对,汇报人：杨才富（009）,5.1 项目“人”的分类,NC公司某机车总装车间产能提升项目,5.2 项目生命周期及利益相关方,NC公司某机车总装车间产能提升项目,5.3 识别利益相关方的需求和期望,NC公司某机车总装车间产能提升项目,5.4 项目利益相关方评估,NC公司某机车总装车间产能提升项目,5.5主要利益相关方分析及应对启动阶段,NC公司某机车总装车间产能提升项目,5.5主要利益相关方分析及应对设计阶段,NC公司某机车总装车间产能提升项目,5.5主要利益相关方分析及应对
13、实施阶段,NC公司某机车总装车间产能提升项目,5.5主要利益相关方分析及应对验收阶段,NC公司某机车总装车间产能提升项目,第六部分：项目风险管理,NC公司某机车总装车间产能提升项目,6.1 项目特点分析 6.2 风险管理流程 6.3 风险识别 6.4 风险评估 6.5 风险应对策略,汇报人：姜玉梁（027）,6.1 项目特点分析,NC公司某机车总装车间产能提升项目,6.2 风险管理流程,NC公司某机车总装车间产能提升项目,6.3 风险识别,NC公司某机车总装车间产能提升项目,6.3.1 识别方法：核对表法（组织级风险库）经验法（专家、资深项目经理）头脑风暴法（团队成员、专家、资深项目经理）,6
14、.3 风险识别,NC公司某机车总装车间产能提升项目,6.3.2 风险管理WBS,6.4 风险评估,NC公司某机车总装车间产能提升项目,根据本项目管理规划大纲，同时对项目环境详细考察，结合过去同类项目的经验教训，运用SWOT分析，对该项目进行风险评估，以判断项目要素对项目目标有何影响。,6.4 风险评估,NC公司某机车总装车间产能提升项目,采用SWOT方法进行风险评估,6.4 风险评估,NC公司某机车总装车间产能提升项目,风险形势估计基本结论技术性风险大于非技术性风险 主体风险小于客体风险 内部优势大于内部劣势 外部机会多于外部威胁 本项目风险程度一般，有条件实现项目目标,6.5 风险应对策略,
15、NC公司某机车总装车间产能提升项目,依据本项目管理实施规划，采用头脑风暴法寻求本项目的风险要素、风险来源、风险影响、风险发生概率、应对策略和应对措施。 风险应对策略：风险规避、风险转移、风险减轻。 风险概率：低概率事件(00.2)；中概率事件(0.30.5)；高概率事件：(0.61) 影响程度: 较小影响(03)；一般影响(35)；严重影响：(610) 风险值：一般风险 (01)；次要风险(13）；主要风险（310）,6.5 风险应对策略,NC公司某机车总装车间产能提升项目,6.5 风险应对策略,NC公司某机车总装车间产能提升项目,6.5 风险应对策略,NC公司某机车总装车间产能提升项目,结论根据项目风险管理计划，发现应重点关注工程设计风险、合同管理风险和工程实施风险等影响程度大而且发生概率高的风险，做好风险监控，出现问题及时妥善应对。,
