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1、杰出班组长管理实务,信任危机,管理平台与绩效考核,班组在企业中的地位和作用,1.班组是企业生产经营活动的基本生产单位 2.班组是企业最基层的管理单位 3.班组是生产流程的衔接要素 4.班组是提高职工素质的基本场所 5.班组是激发活力、创意、解决问题的团队,班组长定义,定义:是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成企业的各项管理目标的管理人员。 使命：根据公司目标和现有条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务。,角色认知和功能,正确承接指令,理解本意、目的、期望； 带领执行团队完成任务； 重视执行工作品质； 去除公司管理死角；,成功基
2、层主管应具备条件,案例分析: 组员:组长 张三 李四张三是一位对技术,设备 .工艺很熟悉经验丰富李四是新员工但很聪明好学 一个月后李四对组长说张三在背后说你能力有限 组长听了后怎样针对这件事,并如何处理,成功基层主管应具备条件,内涵和素质:全面和客观看事情 管理方法与技巧 专业能力,成功主管应具备条件,主管与非主管差异 职责范围不一样 主管人员管理的是一个团队 形象 思维 承上启下,成功主管应具备条件,对部属信赖：团队一员/看人看优点/整合者 忘我 宽容 执行力：传授/率先士卒/细心 了解部署，提携部属,班组长成长与挑战,如何培养自我 学习心 提升意志管理 判断力：历练/方法吸收 知人善用 情
3、绪管理,基层主管的成功之道,了解部属习性-工作习性 扩大知识面 不断提升-基本的自我要求 多付出关心 身教-形象领导,基层主管的扮演技巧,融入团队 教师角色 严父慈母 团队领导者 绩效评估者:公平客观/标准尺度,角色,如何胜任,1.改变思想 2.开展工作a.分析形势b.变革慢行c.早出成绩d.吸收失败的教训 3.明确自己的职责任务 4.带人先带心,课堂练习,管理案例讨论分析(时间10分钟)张三家境贫寒,年终他所在的组有1000元的奖金,领班考虑到他的实际情况就将这1000元发给了他.请问是否合适,为什么?,第二部分、班组长如何管好生产现场,为什么要现场改善？浪费成本之贼、运用工作改善的方法与技
4、巧、改善的十种精神和十大抵抗； 现场问题分析与解决随时注意现场、6M(人,机,料,环,法和成本)随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺)； 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量)； 随时注意现场3备(备人备机备料)； 时间管理能力测试和管理方法； 班组长每日工作要项与检查要项； 变生产后准备为生产准备； 分组讨论：如何在现场进行改善；,浪费在哪里 1、物料的浪费不良品的浪费；制造过多的浪费；库存过多的浪费；失落短少的浪费；单价过高的浪费；规格过高的浪费；因设计用量太多的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里 2、人手浪费间接人员；搬运；取放；等待；重复；步行；停工待料；设备闲
5、置及故障；熟练度不足；未借用设备工具； 动作不当； 作业不平衡；作业者更换等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里3、时间浪费人手浪费导致的时间浪费；处理不良的浪费；换模换线的浪费；(转产)无效作业的浪费等等。,浪费成本之贼,浪费在哪里4、其他浪费自动化的浪费；能源的浪费；资料的浪费；工具、设备的浪费；空间的浪费；,浪费成本之贼,运用工作改善的方法与技巧 （一）问题与问题意识 1、问题的定义 现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。 问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。 异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到
6、）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。,运用工作改善的方法与技巧 （一）问题与问题意识 2问题意识的形成 1、问题的再认识 面对问题，应有正确的心态去认识。 有比较才有问题：把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进。2、阻碍问题意识的大敌：以下的错误观念往往影响了问题的发现与解决：差不多/没关系/没问题/没办法，不可能/没面子/攻击、抗辩。 3、问题意识形成的条件 存在着目标意识，具有明确的目标，并能够掌握现状； 强烈实现
7、目标的信念乃至意愿；目标明确化；目标达成期限；掌握解决问题的步骤。,运用工作改善的方法与技巧 （一）问题与问题意识：3问题的分析与解决问题的表达方式：要将问题用5W1H具体化What_什么事？ Why_为什么发生Who_责任人是谁？ Where_发生地点？When_发生时间？ How_状况、程度如何？ 问题的种类与要点 发生型问题：已经发生的问题，重点是在用什么最佳的方案解决 探索型问题：精益求精，不断改善与强化。 设定型问题：即今后何去何从的问题，延续现状，可预见不久会发生什么问题。 解决问题的步骤（ PDCA的过程）：问题的发现（主题的设定）/收集事实决定目标/分析事实，检讨改善的方法/制
8、定改善计划/改善实施/效果的检查与标准化/管理制度化,（二）工作改善的方法、技巧 1改善的目的 求效率更少的资源，做更多的工作。 求品质力求一次做好，不出纰漏。 求安全避免工业伤害的发生。 求经济降低成本，增加效益。 求效果提升士气，创建良性的企业文化。 2工作改善的观念 a投入:没有全身心的投入，不会有好的改善创意。 b你好、我好、大家好:改善是双赢的策略。 c资源有限、脑力无限:相信人的潜能，尤其是众人的智慧。 d挑剔:正是因为有精益求精的精神，才会有不断改善的做法。 e整体共识:把团队利益放在第一位。 f判断好坏:有基本的判断力 g“客户”导向:了解客户、下工程的需求，将工作往客户的需求
9、改进 h随时随地:改善是无止境的，应随时地有意识去发现问题。,改善的十种精神 1、舍去原有的观念，凡事求变求新 2、不要找理由，而是找方法 3、不能满足现状 4、改善对策愈多愈好 5、错误立即改正 6、改善就是赚钱 7、问题未改善前不休息 8、保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？ 9、一个人的创意可十个人共享 10、改善永无止境,改善的十大抵抗 1、那种东西没用 2、确实是这样，但我们厂里则不同 3、虽然是个很好的方案，但 4、成本无法降低！ 5、我们也一直这样努力着！ 6、不喜欢接受别人的建议而做 7、要降低成本,品质一定会随着降低! 8、目前不是很理想吗？为何要改？ 9、这种方法行不通，
10、我们已经尝试过了！ 10、我们对这件事最清楚了！,改善的12要点,推行改善提案活动根据资源有限、脑力无限的精神，在企业中推动改善提案制度，发动员工的积极性，为改善企业的体制献计献策，花费少见效快，是公司与员工双赢的好举措。改善的六阶段及其步骤： 问题是什么？ 现状调查 改善构思 改善案的评价（提案） 改善案之实施（实施报告） 跟催,什么是标准化,班组技术创新步骤,执行技术标准 执行中发现问题 非正式场合创新 将创新方案提交上级批准 重新标准化,6M管理,人 机 料 环 法 成本或时间,3随时管理,随时注意现场5新(新人,新机,新料,新产品,新工艺) 随时注意现场4按(按标准,按要求,按时,按量
11、) 随时注意现场3备(备人备机备料) 案例分析：如何在现场进行改善,问题或难题处理方法：真实案例重现,提取工序 掏渣机被卡死，泵被烧，生产任务又急领班你会怎样处理呢？,班组的组长的反应与处理措施,A、指责员工-为什么机器总是出现问题，别的班组为什么没有这些问题。B、请来修机师傅修理-修理一个小时但还是无法修 好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，员工操作有问题C、向上司请求支援-要求借用其他同类型设备。D、调试借用的设备，生产线回复正常-从出现问题 到恢复正常共用2小时。E、提出解决办法-要求公司购回新设备备用。,问题或难题处理的方法,对难题的反应-保持平静
12、的心态即冷静 审度情况 作出短暂应变措施 提出解决办法，预防问题下次重复发生 评估各项建议或方案，选取最可行者 执行与跟进,案例练习,某日生产线，由于一调配岗位员工疏忽未按工艺规定的作业方法要求作业，造成大批产品不良，此类现象之前已发生多次，假定你是此线负责人，你会如何处理？,变生产后才准备为生产准备,人：数量/培训 机器设备工具 料： 方法：作业指导书等,时间管理能力测试,1工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情； 2你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作； 3你是否经常寻找你所需要的物品和资料； 4你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上； 5你是否经常开会未
13、精心准备，而未达到预期效果； 6你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议； 7你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝； 8你是否不经常做每日的工作计划； 9你是否经常象救火队员一样去处理工作； 10你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事；,时间管理方法,1办事要有计划，做事要贯彻； 2组织妥当 3适当分工 4懂得控制 5不断检讨,班组长每日工作要项与检查要项,1、准备早会 2、晨会 3、机器设备、工具、测量仪器作业动作状态检查、结果确认 4、现场巡视 5、生产实际把握 6、后勤事务处理与出席会议 7、对于指示事项的实施状况检查 8、品质和异常的情报收集和反馈、对策处
14、理 9、给上司报告生产状况等,班组长每日工作要项与检查要项,10、设备不符合维修状况的检查； 11、作业训练实施/确认 12、下班时，生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告 13、轮班传达事项的确认 14、下班时设备、工具、现场的处置与检查 15、晚会,急迫且重要 当然是必需优先处理的工作，一旦完成后，就可收到成效不急迫但重要 此类事情由于没有不急迫性，所以往往为一般人所放过，其实平常若是注意的话，长时间下来就有意想不到的收获。不急迫且不重要 自细回想你一天所工作的 事，其实有很多时间就花费在这类事情上，让你不知不觉浪费了大把时间。急迫但不重要 每个人都是被此类事情占用了大部分时间，对你所
15、来说不是很重要但却必需即刻处理，你常说不出自己到低爱忙碌什么。,晨会制,晨会是指利用上午上班前510分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。晨会的内容 发出号令，集合人员 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态） 总结昨天的工作 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项 公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞 宣布作业的开始,案例分析：,由于近期生产很紧，公司决定明天员工早上：上班，你作为组长怎样给员工传达（注：平时上班时间是：）,知道时间 不要忘了会议的主要理由 会议的黄金规则 不运用团体压力使议案通过 不使用会议破坏他人生涯 公私分明 建立清楚的议
16、程 当例行会议的目的已经不存在时，停止继续开会,开好会议的十个秘诀,5S管理 9.1 5S的含义 5S指的是日文SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发单都是“S”，所以统称为“5S”。,5S的推行内容,续表：,第三部分、工作绩效改善与工作教导,何时需要工作教导 、员工绩效不良的原因分析 如何教导下属改善绩效 讨论：培训下属误区分析 提高教导培训效果的秘诀 、工作教导四阶段 、使用“现场多技能管理表” 改善下属不良行为对策和行动,员工绩效不良的原因分析:常见征兆,1情绪化 2对工作认识不够/达不到工作要求 3没有同事支持/与同事有过节 4公司措施转变,员工无法安心工作,常见征兆原因分析,
