《生产运作管理》课程小结ppt培训课件

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1、1,生产运作管理,结构框架,第一章 运营管理导论第二章 运营战略与运营 第三章 产品开发与工艺选择 第四章 生产系统的布局与布置 第五章 工作设计与作业组织第六章 需求预测 第七章 生产计划 第八章 库存管理 第九章 物料需求计划第十六章 质量管理,1.1 生产运营管理,第一章 运营管理导论,1.2 生产运营的分类,1.3 运营管理的地位与历程,1.4 运营管理的发展规律,4,1.1 生产运营管理,. 含义系统是由若干相互联系、相互影响的部分组成的具有一定功能的有机整体。系统形成的条件：两个或以上要素构成； 各要素相互关联和制约，保持相对稳定； 具有一定结构以及特定的功能。,系统,1.何为生产

2、运营？,5,.系统的特点：,整体性；要素，组合 相关性；“牵一发而动全身”目的性；功能放大性；1+12环境适应性；与环境进行交换,6,系统的模式：,生产运营系统,牛奶企业、木器工厂、汽车厂 医院、百货商店、学校、饭店,7,“生产”概念的扩展,服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展从一般意义上讲，我们可以给生产下这样一个定义：生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程,提供有形产品称作生产（Production）或制造（Manufacturing）；提供服务的过程称作运作（Operations）。将两者统称为生产运作或运营。,8,“生产”概念的扩展(续）,典型社会组织的输入、转化和输出

3、,9,2.生产运营管理,运营系统,设 计,运 行,改 进,制造业,服务业,系统转换,输入,输出,10,若你开办汽车制造厂，需要做些什么？,做产品决策。生产什么种类的汽车？载货还是载人？生产轿车，高中低档次抉择？是所有零部件你全部生产还是只是组装？如何组织生产。企业在何处建厂？工厂中车间、办公室、库房的位置如何安排？每年生产多少？如何安排人员、设备等进行生产？运行一段时间以后要对生产系统进行维修改进，如何进行？,对生产运营系统的设计包括产品或服务的选择和设计、设施选址与布置、工艺选择、生产或服务能力规划等。 对生产运营系统运行的管理包括：安排生产计划、预测需求、库存管理、物料需求计划、生产作业计

4、划等。 对生产运营系统改进的管理包括：设备维修与增加、流程的重组、布局调整等。,11,生产运营管理研究什么？,企业生产运营活动的过程,生产运营系统设计,生产运营系统运行,地点选定设施布置 产品设计工作设计,生产计划要素组织 运行控制及时反馈,市场竞争的角度,保证产品质量 保证产品适时投放市场 如何降低成本 提供让消费者满意的服务,12,1.2 生产运营的分类,制造型生产,服务性运作,连续性生产,离散型生产,工艺流程,组织生产的特点,备货性生产,订货型生产,提供有形产品,一般劳务运作,纯劳务运作,客户参与程度,直接参与的服务运作,间接参与的服务运作,13,1.2.1 制造性生产,制造性生产分成两

5、种：连续性生产(流程式生产)：化工、炼油、造纸等 离散性生产(加工装配式生产):机械、电子、家俱、服装等流程式生产与加工装配式生产在产品市场特征、生产设备、原材料等方面有不同特点，如下表所示。,14,1.2.1 制造性生产（续）,流程式生产与加工装配式生产的比较,15,1.2.1 制造性生产（续）,流程式（process）生产 生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高。 加工装配式(fabrication/assembly)生产生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行，零件种类繁多，加工工艺多样化，涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程

6、中协作关系十分复杂。,16,服务运作的分类纯劳务运作(咨询讲课)和一般劳务运作(快递) 顾客参与的服务运作和顾客不参与的服务运作理发,旅游,KTV,客运, 洗衣,货运, 按劳动密集程度和与顾客接触程度可将服务运作分成4种,1.2.2 服务性运作,17,1.2.4 生产运作类型的划分,生产运作类型按照品种多少、批 量大小、生产重复程度划分 大量生产 单件生产 成批生产,18,1.2.4生产运作类型的划分（续）,制造业和服务业不同生产类型划分举例,19,第二章 企业战略与运作策略,2.1 企业战略的重要性,2.2 企业战略管理过程,2.3 生产运作策略,2.4 格兰仕成本领先战略,20,2.1 企

7、业战略的重要性,1.对战略的认识,21,2.2 战略管理过程,分析外部环境找出机会和威胁，分析内部条件找出优势和劣势。,专注于单一事业还是多元化？,22,2.3 战略选择,23,1. 公司战略,24,2. 经营战略,25,3. 职能策略,增进企业内部职能操作效果的策略，如生产、营销、物料管理、研发等策略。,26,2.3 生产运作策略,1.生产运作的总体策略 1）自制还是购买 2）预测驱动还是订单驱动 3）高效供应链还是敏捷供应链 2.产品服务的开发设计 产品服务的选择：市场需求的特性；外部需求与内部能力，原材料供应，各部门工作目标冲突； 产品或服务的开发设计：跟随还是领跑，自己研制还是直接购买

8、技术 3.生产运作系统的设计选址，设施布置，岗位设计，工作绩效和报酬,27,1.生产运作的总体策略,例子：某企业生产一种产品，由于设备能力不足， 某种零部件需要外购，单价300元。如果自制，需要增加设备，需要增加固定费用280000元，预估该零部件可变费用为160元/个，该企业全年需求量为2400个，试问自制 还是外购？若年需求量减少为1200件，你的 建议如何？,1）自制还是购买,28,1.生产运作的总体策略,2）预测驱动还是订单驱动,29,2.产品服务的选择及开发设计,市场需求的特性 小灵通退出市场； 理发店-美发中心-美容美发会馆 澡 堂-洗浴中心-休闲洗浴会所 原材料的供应： 肯德基-

9、中山基快富食品有限公司-昆山宏芳香料有限公司-安徽阜阳义门苔干有限公司-河南豫香调味品食品有限公司-河南商丘的个体户 （肯德基因“苏丹红”全国1200家门店至少损失进账2600亿元！） 企业内部各部门工作目标的冲突： 生产部门：市场均衡品种单一利于安排； 销售部门：响应用户需求，开发新产品； 财务部门：加快资金回收，守住利高产品。,产品或服务的选择,30,2.产品服务的开发设计,产品或服务的开发设计,跟随者还是领导者； 领导者需要不断创新，大量投入研发。风险大。花费少，风险小，“拿来主义” 自己设计还是请外单位设计； 核心技术必须自主 购买技术或专利； 购买大学或科研院所的技术为己所用,第二篇

10、章 生产运作系统的设计,第三章 产品开发与工艺选择 第四章 生产系统的布局与布置 第五章 工作设计与作业组织,第三章 产品开发与工艺选择,3.1 产品研发的背景与意义 3.2 产品研发与开发管理 3.3 生产流程设计与选择 3.4 新技术在产品设计中的应用,33,3.2 产品研发与开发管理,1.产品开发过程 一般产品开发过程由以下阶段构成: 需求分析 产品构思 可行性论证 结构设计（总体设计、技术设计、详细设计） 工艺设计,34,新产品开发流程,35,3.3 生产流程设计与选择,2.生产流程分类 按产品（product-focused）进行的生产流程，流水线生产，又叫对象专业化形式。适用于大批

11、量生产。 按加工路线（process-focused）进行的生产流程，又叫工艺专业化形式。适用于中小批量或单件生产。 按项目（project）进行的生产流程 。,车床、铣床、磨床； 医院按照科室布局,牛奶灭菌、灌装、封包,36,不同生产流程的特征比较,37,第四章 生产/服务设施选址与布置,4.1 选址决策,4.2 设施设备布置决策,4.3 库房布置,4.4 选址布置决策定量分析,4.5 非制造业的设施布置,38,4.2 设备/设施布置决策,生产和服务设备/设施布置就是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。生产和服务设施布置要在确定了企

12、业内部生产单位组成和生产单位内部采用的专业化形式之后才能进行。,39,4.几种典型的布置形式,物料流程形式 流程形式可以分为水平的和垂直的 所有的设备、设施都在同一个车间里时，按水平方式考虑 生产运作是在同一个楼层周转时，按垂直方式考虑,40,布置类型固定式布置加工对象位置固定，生产工人和设备都随加工产品所在的某一位置而转移。 按产品布置 按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。,41,按工艺过程布置又称工艺专业化布置。即按照工艺专业化原则将同类机器集中在一起，完成相同工艺加工任务。,42,按成组制造单元布置,43,按C形制造单元布置,44,U形制造单元及生产线布置

13、,45,4.4 选址布置决策定量分析,量本利分析法 量本利分析法可以用来评价不同的选址方案。任何选址方案都有一定的固定成本和变动成本，图4-15表示两种不同的选址方案的成本和收入随产量变化的情况。,46,47,评分法,表4-2为评分法的举例。有3个候选厂址：A、B和C，它们的经济因素相当。现按7个难以量化的因素对它们进行进一步比较。,48,表4-2 评分法举例,49,评分法也可以采用其他形式，如表4-3所示的加权法。用加权法，每一个选址因素最多为100点，其重要程度由权重表示。,表4-3 加权法,50,作业相关图,作业相关图法由穆德提出，它是根据企业各个部门之间的活动关系密切程度布置其相互位置

14、。首先将密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，然后列出导致不同程度关系的原因。使用这两种资料，将待布置的部门一一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。,51,作业相关图,表44：关系密切程度分类表,表45：关系密切原因,52,例 41 一个快餐店欲布置其生产与服务设施。该快餐店共分成6个部门，计划布置在一个23的区域内。已知这6个部门间的祖业关系密切程度，如图416所示，请根据416作出合理布置。,图416：作业相关图示例,53,第五章 工作设计与作业组织,5.1 引言5.2 工作设计5.3 工作测量5.4 人机工程,54,从企

15、业内部环境来说，影响生产率的因素有两大类： 技术因素 技术因素主要指企业生产产品或提供服务所必需的生产技术和生产装备的技术水平。由于技术因素与生产设备、设施等有密切关系，因此有人将其称为“硬因素”。 行为因素 行为因素是指操作者的心理需求和感情变化对生产率的影响。由于操作者的行为因素是易变的，因此有人将其称为“软因素”。,5.1 引言,55,生产管理中人的行为影响,非正式 群体,工作 设计,领导,工会,职工心 理需要,经济 条件,个人 情况,正式 组织,激 励,工作的物理环境,职工的工作绩效,职工的工作能力,生产率,技术 物质 机器 工厂布置 工作设计,态度个性 经验兴趣 教育、培训,图5-1

16、 影响工人生产率的主要因素,56,5.2 工作设计,工作设计的主要内容工作设计为有效组织生产劳动过程，确定一个组织内的个人或小组的工作内容，实现工作的协调和确保任务的完成。它的目标是建立一个工作结构，以满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需求。图5-3给出了与工作设计决策有关的几项主要内容。,57,由谁做 (Who) 工人的生理 和心理特征,做什么 (What) 要完成的 任务,何处做 (Where) 企业的地理 位置、工作,何时做 (When) 工作开始和 结束的时间,为何做 (Why) 组织目标、 对员工的 激励,怎样做 (How) 绩效与 激励方法,最终目标结构,图 5-3 工作设计决策,58,工作设计中的社会技术理论,