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1、融资管理,融资管理的内容 融资决策的依据 企业融资管理中常见问题 企业融资方式,融资管理的内容,企业的融资管理应该包含下列内容： 1根据投资需求确定融资额度及时间安排； 2选择合适的融资渠道与方式进行融资； 3合理安排资金结构； 4分析资金成本，控制融资风险。,融资决策的依据,（一)企业战略分析 1企业的发展历程是怎样的? 2企业的战略目标、战略计划制定及实施情况如何？ 3企业融资环境及融资能力怎样? 4企业的融资战略如何支持企业的总体战略?,(二)融资财务分析1企业的综合财务状况分析：盈利能力、偿债能力、营运能力分析。2企业筹资活动的现金流入、流出怎样?占企业总现金流入、流出比重如何?筹资活
2、动净流量占企业总现金流量的比重是多少?3企业投资活动现金流出与筹资活动现金流入是怎样的关系？在时间上是否能匹配?,4企业各种融资方式的融资额度占总的融资额度的比重如何?其中权益资本融资、债务资本融资的比重是怎样的?长期融资与短期融资的结构如何?5企业的资产结构如何？其中流动资产、长期资产占总资产的比重各是多大?6企业各项融资的资本成本是多大?是否低于企业的总资产报酬率？,企业融资管理中常见问题分析,（一）融资与企业的投资需求不相吻合 企业的融资总是与企业的投资需求相适应的。企业必须知道自己的资金需求才能决定融资规模及时间安排等。企业在决定融资需求时必须“量出为入”。这就要求企业在进行融资需求分
3、析时，先进行资金需求计划分析，分析投资需求，找出资金缺口。,融资行为与投资需求的匹配体现在两个方面： 融资总额匹配与融资时间匹配，即融资总额要与项目投资所需的资金总额匹配； 融资时间要与项目进行的时间一致。,迪斯尼公司融资成功案例,1995年，迪斯尼公司斥190亿美元巨资收购美国广播电视网，一跃成为世界第二大媒介和娱乐业产业集团，可以视为其融资扩张策略的经典之笔。2001年，迪斯尼又斥资534亿美元收购了福克斯家庭全球公司，将其并入迪斯尼家庭。,在1995年的并购过程中，为了筹集并购所需的巨额资金，迪斯尼公司从两个渠道入手，分别进行了93.7亿美元的长期债务融资和94.4亿美元的股权融资，融资
4、总额高达188亿美元。而并购所需要支付的资金为190亿美元。由于迪斯尼公司的经营活动现金流可以满足其日常的投资，所以对外融资部分主要用于其并购行为。可见，迪斯尼公司的融资计划与并购需求在金额上相当，在融资的时间安排上也非常吻合。,2001年7月23日，迪斯尼公司以53.4亿美元资金收购新闻集团和萨班娱乐公司拥有的福克斯家庭全球公司。迪斯尼53亿美元的出价包括30亿美元现金外加23.4亿美元的债务继承，在20012002年两个会计年度支付。公司为了准备这次并购，在2000年大幅度削减了23.4亿美元的长期债务，将2000年的债务比率降至22.4，为公司近10年来的最低水平。2001年，为了支付并
5、购费用，迪斯尼重新进行了20亿美元的债务融资，负债比率重新上升至283。而2002年，公司再度通过长期债务融资，长期债务总额从95亿美元增加到了150亿美元。总融资额55亿美元，同并购需求初合。,公司的融资行为，是为投资需求服务的，从维护股东权益的角度，必须在时间上、金额上同投资需求相匹配。迪斯尼公司由于经营业绩良好，因此日常性投资项目可以从经营现金流中获取，不需要用净的融资现金流来补充投资，这就使公司掌握了融资的主动性。既能够主动借债、享受债务优惠，又可以控制债务比率，降低经营风险。同时，在面临较大的并购需求时，能够主动改善债务结构，使公司可以进行低成本的、有效率的融资，来满足投资行为的需要
6、。,(二)融资结构不合理 1权益资本与借入资本的结构安排不合理 对于企业，利用权益融资，企业可以内部调配，不需立即偿还，可以以较低的风险获得资金，但是权益资本要求的报酬较高。而借入资本的利率是固定的，且举债经营在投资利润率高于借入资金的利息率的情况下，可以使企业的自有资本获得杠杆利益，负债比例越大，业主可获得的利益也越大。另外负债的利息还可以在税前列支，使企业达到减税的目的。但是负债融资的财务风险也增大了。,大宇集团公司融资失败案例,韩国的大宇集团公司的解体就是其不善利用负债融资，造成债务危机的结果。 大宇集团于1967年开始奠基建厂、经过30余年发展，大宇成为韩国最大企业现代集团的庞大商业帝
7、国。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。 据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。,1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩、但大宇仍然我行我素、结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改革财务结构方面、努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。之后，它继续大量发行债务，进行“借贷式经营”。1998年大宇
8、发行的公司债务达7万亿韩元(约58.33亿美元)。,1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才通过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽做出了种种努力，但为时已晚。1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信。7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管。8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8月16日，大宇与债权人达成协议，在1999年底前，出售盈利最佳的大宁证券公司，以及大宇电器、大宁造船、大字建筑公司等，大宁的汽车项目资产免遭处理。,“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后
9、的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高。1999年11月3日，大宇集团向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。,小结： 企业进行负债融资时应该考虑以下几个因素：(1)企业的收益能力(2)企业的经营风险(3)财务灵活性 迪斯尼公司的扩张,2融资结构与资产结构不对称融资结构与资产结构的对称分析主要是分析融资结构对企业财务风险的整体影响。主要内容是对融资期限结构与资产期限结构进行分析，也就是主要分析企业长短期资金来源与长短期资金占用的配比关系以及相应风险程度。,融资的匹配原则,匹配原则：长期资金支持长期资
10、产，短期资金支持短期资产 不匹配的财务战略风险大 资金成本会发生变化，利率 资金的可持续性不保险 严格意义上的匹配原则还指用短期融资支持季节性资金需求，融长期资本支持长期性营运资本需求。 营运资本需求=营运资产-营运负债,企业筹资策略中的平衡 （资产负债表右方形成）短期融资：成本低，但是恶化企业的偿债能力指标即风险大；长期融资：成本高，但是不会恶化偿债能力指标即风险较小；成本最低、期限最短的融资方式：通过上下游企业之间应付、预收方式形成的无息占款，成本虽低，但是偿债指标为之恶化，只能应付短期性资产配置（例如：存货、短期应收款），无法满足长期性资产配置的特点。,企业资产配置策略中的平衡 （资产负
11、债表左方形成） 长期性资产：流动性差，增大企业偿债风险，但是盈利能力强大；短期性资产：流动性高，降低企业偿债风险，但是盈利能力弱小。,高风险的融资策略 采取短期性融资来源满足长期性资产配置，风险高，盈利能力强。 保守型的融资策略 采取长期性融资来源满足短期性资产配置，虽然成本高，盈利弱，但是风险很小。 平衡性的融资策略 用短期性融资来源满足短期性资产配置，长期性融资来源满足长期性资产配置，是为均衡。,奇迹般的成长和快速坍塌巨人集团史玉柱失败案例,史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，为软科学硕士。随即下海创业。1989年夏，史自认为自
12、己开发的M-6401桌面文字处理系统作为产品已经成熟，便用4000元承包下天津大学深圳电脑部。该部虽名之为电脑部却没有一台电脑，仅有一张营业执照。,当时深圳电脑价格最便宜一台也要8500元。史以加价1000元的代价获得推迟付款半个月的“优惠”，赊得一台电脑。史以软件版权做抵押，在计算机世界上先做广告后付款，推广预算共计17550元。1989年8月2日，史在计算机世界上打出半个版的广告，“M-6401，历史性的突破。”。到第13天，史收到数笔汇款单。至当年9月中旬，史的销售额就已突破10万元。史付清欠账，将余钱投向广告，4个月后，M-6401销售额突破100万元。这是史的第一桶金。此后，史又陆继
13、开发出M-6402，4个月后营业收入即超过100万元。,1991年，巨人公司成立。推出M6403。1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。M6403实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台。后来这一方案一改再改，从16层升至70层，为当时中国第一高楼，需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过10亿元，未向银行贷款。,1993年，巨人推出M6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工。史玉柱当选中国十大
14、改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位。,1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。不久只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未申请破产。,巨人财务失败透析,在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。 从盈利性看，基于流动资产与固定资产盈利能力上的
15、差别，以及短期资金与长期资金筹资成本上的差别。“净营运资本”越多，意味着企业是以更大份额的筹资成本较高的长期资金运用到盈利能力较低的流动资产上，从而使企业整体的盈利水平相应地降低，反之，亦然。 从风险性看，企业的净营运资本越多，意味着流动资产与流动负债之间的差额越大，则陷入技术性无力清偿的可能性也就越小，反之，亦然。,因此，资产结构性治理的目的，在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性治理把重点放在负债到期结构问题上。长、短负债的盈利能力与风险各不
16、相同，负债的结构性治理要求对其盈利能力与风险进行权衡利弊选择，以确定出既能使风险最小、又能使企业盈利能力最大化的负债结构。,巨人集团为追求资产的盈利性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业。实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严重的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。,经验与教训,上述分析可以得出以下几点经验与教训： 1、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。 2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的要害在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而要害的一个环节。,
