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1、 2001 PricewaterhouseCoopers,四川天歌科技集团股份有限公司 业务战略和管理咨询,二零零一年十二月七日，成都,内容,研讨会目标 主计划总体流程 月度主计划 日计划 编码管理 仓库管理 供应商选择 供应商绩效考核,研讨会目标,对流程设计进行讨论 确定下一步改进方向 中天华夏：研发管理论坛-综合资料共享专区 更多资料 官方下载网站：http:/ 主计划总体流程 月度主计划 日计划 编码管理 仓库管理 供应商选择 供应商绩效考核,我们双方一致认为该阶段的项目任务由以下三个部分组成,确定公司管理模式 组织结构设计 主要管理流程设计 确定IT技术解决方案,确定公司管理模式 组织
2、结构设计 主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要求 主要考核指标制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求 实施计划,目的,提供结果,制定公司人力资源管理策略,制定公司人力资源管理 人力资源规划及政策 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制,策略咨询,1,组织和管理咨询,2,人力资源咨询,3,总体市场发展及特点评估 分析主要OEM的采购策略 制定国际合作策略 支持国内市场和渠道研究 制定短期的营销策略,总体市场发展趋势评估 行业的关键成功要素 主要OEM的采购策略
3、 国内市场和渠道的研究支持 制定可能的国际合作策略 确定合作领域 主要可能的合作伙伴 主要策略建议 制定短期的营销策略 目标市场/目标客户 营销目标 营销策略,咨询项目范围和内容,建议的天歌光盘公司近期组织结构方案,董事会,总经理,物控管理,生产管理,营销部,财务管理,行政管理,人力资源管理,总工,待定,制造/(研发),市场/销售,职能服务,注： 假定天歌光盘公司成立合资企业 暂时不考虑营销体系部门设置,技术/ 质量管理,质量管理,建议的天歌光盘公司近期组织结构方案(续),生产管理,总经理,工 艺 室,成 型 车 间,印 刷 车 间,设备管理,计划/协调管理,横向联系,生产服务管理,库 存 管
4、 理,发 货 / 运 输 管 理,包 装 车 间,采 购 管 理,制造管理,物控管理,进出口协调,市场需求管理,“主计划“ 管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支持,供应商,市场,客户,生产,联合计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品/半成品,机会,反馈,定单,定单& 查询,成品& 客户服务,商业战略,质量,3,1,5,6,7,库存水平&运送 (成品,半成品,自制件,原材料),生产 能力,长期&中期 供应需求,销售预测,招聘,评估 &培训,物流,信息流,系统支持,组织/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,天歌光盘工厂主计划总体流程,流程定义及目标,主计划流程是一个企业连接
5、市场客户需求和生产供应能力的枢纽。,主计划的主要目标是在考虑材料供应、财务资源和生产能力的限制条件之下，制定最优化的生产供应计划，从而完成预期的业务目标。主要在以下方面带来价值：客户服务水准 目标库存水平 对于市场波动和客户需求的应变速度 机会的获得(订单) 资产利用率,内容,研讨会目标 主计划总体流程 月度主计划 日计划 编码管理 仓库管理 供应商选择 供应商绩效考核,月度主计划制定流程,合并、制定销售计划,A.1,已签 订单,进行主计划联席会议,制定主计划,修改、下达主计划,生产 计划,A.3,A5,地区销售预测,-2天,-3天,采购 计划,库存 水平,-4天,-5天,月度主计划将关注未来
6、6个月的销售预期。该流程由物控部负责全程监控。,审核、修改销售计划,A.2,-6天,审核销售 计划,A.4,制定月度资金计划,A.6,A.7,资金 计划,月度主计划制定流程明细,物控部将组织月度主计划联席会议，收集各部门反馈意见，最终制定中长期的销售、库存计划和短期生产计划。,流程步骤,输出,任务,文档和工具,流程负责部门,时间,审核、修改销售计划,审批后的月度销售计划,审核月销售计划 进行相应校正 校正后的销售计划下发至生产部、物控部、财务部,电子表格 书面报表,总经理,每月倒数第5天,制定主计划,主计划草案,物控部制定主计划草案,电子表格 书面报表,物控部,每月倒数第4天,A.1,A.2,
7、进行主计划联席会议,主计划修该建议,总经理、生产部、物控部、财务部、市场销售部共同参与主计划联席会议并提出修改意见 回顾上一期段计划执行情况,电子表格 书面报表,总经理 物控部,每月倒数第3天,A.3,制定月度资金计划,月度资金计划,根据销售采购情况制定月度资金计划,电子表格 书面报表,财务部,每月倒数第2天,A.4,合并、制定销售计划,月度销售计划草案,统计未执行订单情况 收集代理商销售预测 收集OEM销售预测 修正并填制月度销售计划,电子表格 书面报表,销售市场部,每月倒数第6天,A.5,审核销售计划,计划反馈意见,生产部、财务部审阅并提出反馈意见,电子表格 书面报表,物控部,每月倒数第4
8、天,A.6,修改、下达主计划,月度主计划 采购计划 生产计划 库存计划,根据各部门反馈意见制定月度主计划,电子表格 书面报表,物控部,每月倒数第2天,A.7,月销售计划格式,作为预测计划流程的起点，月销售计划提供输入信息。,备注指明所属行的特性。,对于最近一月以周为间隔输入销售信息，同时对未来6个月进行销售预测。计划的内容包括数量和金额。,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,在ERP系统未实施前，可利用电子表格的计算功能对于数据进行汇总。,为便于管理统计，对客户和商品实现编码管理,月销售计划准确性控制,销售预测准确率将直接影响到月主计划的制订，从而牵涉到整个工厂的库存、采购等成本。因而销
9、售预测的准确性需要作为考核销售人员和销售部门工作的重要指标。,A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,销售预测误差率，可按个人和部门分别考核。,生产计划基本模式,中间库,成品库,根据CDR产品的生产特点，以及流水线的批量生产方式。整个生产计划可分为两大部分：,成型工序,印刷、包装工序,按库存的生产计划方式,按订单的生产计划方式,客户订单,客户订单+销售预测+安全库存,销售预测 (自有品牌),生产计划,步骤一：确定月初库存量,中 间 库 库 存,成 品 库 库 存,由于生产计划在月末的最后4天进行制订，所以需要对未来四天的预期发货和生产数量进行估算。以确定作为计划基础的期初库存。,生产计划(续
10、),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,步骤二：决定流水线开工数,数量,时间,生产能力,市场需求,产品品质组合 生产稳定后，A、B、C三种等级的产品生产将有一定的比例。 如 3：6：1,当月销售 来源于经过批准的月度销售计划,安全库存,当前库存 来源于步骤一库存数据,计划开动？条流水线,生产计划(续),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,影响库存水准设订的主要因素对任意一个库存点，库存水准的设订主要由库存检查周期、库存补足周期、销售预测误差、库存补足周期的稳定性和预设的服务水准，这五个因素决定。库存检查周期（Cycle time of inventory review）库存补足周期
11、（Cycle time of inventory replenishment）销售预测误差（Forecast Error）库存补足周期的稳定性（Stability of replenishment cycle time）可接受（或预设）的服务水准（Service Level）或断货率（OOS Level）,安全库存的制定取决于以下因素的把握。,生产计划(续),安 全 库 存 量,服务水准,安 全 库 存 量,库存补足周期,100%,安全库存的制定取决于以下因素的把握。,生产计划(续),A1,A5,A3,A7,A2,A4,A6,步骤三：根据生产线能力安排生产计划(成型工序生产计划),利用电子表格
12、功能，可汇总某一类商品的生产计划,在生产线相对稳定的前提下，产品的等级主要由母盘的损耗度决定。根据经验一般比例为3：6：1。 假定母盘的寿命为10万片,A级区,B级区,C级区,生产计划(续),步骤四：根据生产线能力安排生产计划(印刷车间生产计划),行号可对应于其他计划，作为索引,对应的主生产计划行号，便于查询修改,印刷计划一般基于客户订单,原材料采购计划,步骤一：确定物料清单,CDR产成品,CDR半成品,印刷材料,包装材料,聚碳酸酯 (PC),母盘,溶剂 (Solvent),。,染料 (Dye),16克/片,30000片/个,0.1/片,0.4/片,原材料采购计划(续),步骤二：确定材料采购点
13、,时间,材料X 库存水平,0,+ 1月底,+ 2月底,采购提前期C天,安全库存量D,最 小 采 购 批 量 B,当前库存量A,根据销售计划 确定的材料 消耗趋势,原材料采购计划(续),步骤三：制订材料采购计划,主计划联席会议,由物控部制作完成的主计划将在联席会议上进行讨论。,生产部,财务部,物控部,销售部,总经理,客户和市场信息,设备和生产能力情况,资金安排情况,会议协调 上期段重要指标回顾 销售预测准确性 产出品库存情况 原材料库存情况,解释计划制订 根据反馈进行修正 对其他部门的计划执行要求,内容,研讨会目标 主计划总体流程 月度主计划 日计划 编码管理 仓库管理 供应商选择 供应商绩效考
14、核,主计划管理 - 日计划修订流程,审查变动对计划的影响,新订单 建议,确认 新交货期,确认订单,订单 取消,日生产计划单,根据市场的变动情况，第一时间确认定单，并相应的调整主计划。,收到销售变动信息,修订 主计划,制定 日计划单,B.1,B.2,B.3,B.4,B.5,B.6,18:00,8:00,订单 签订,在预测范围内 的新订单建议,超出预测范围 的新订单建议,订单取消信息,新签订单信息,注：虚框内的流程将根据每日销售变动情况变化,流水线状况,主计划管理 - 日计划修订流程明细,根据主计划的变动，制定第3日的日生产计划单。,流程步骤,输出,任务,文档和工具,流程负责部门,时间,收到销售变
15、动信息,新订单建议 订单取消 订单签订,收集销售变动信息 信息过滤 发送销售变动信息至物控部,电子表格 书面报表,销售市场部,TBD,审查变动对计划的影响,计划影响意见,比较月计划中的生产库存情况 确定例外情况影响,电子表格 书面报表,物控部,TBD,B.1,B.2,确认订单,已确定订单,如该订单需求已在月计划中被纳入、则可直接确认订单,电子表格 书面报表,物控部,TBD,B.3,确认新交货期,修改订单意见,对于超出预测范围的新订单建议，审核相应的月度计划，并确定新的订单交货期,电子表格 书面报表,物控部,TBD,B.4,生产计划的修订和日计划的制订,根据销售信息的变动和工厂流水线的变动状况，
16、主计划将滚动修订。,根据月度主计划的情况，下达日计划,内容,研讨会目标 主计划总体流程 月度主计划 日计划 编码管理 仓库管理 供应商选择 供应商绩效考核,编码管理,为了便于科学化管理和准确的统计查询各项业务信息，编码规则的建立非常重要。同时编码规则的制订也为未来的ERP系统实施建立了基础。,业务伙伴,材料、商品,外部文档,内部单据,供应商 经销商 OEM客户 运输服务提供商 其他服务提供商,原材料 半成品 产成品 备品备件,领料单 提货单 工序单 月生产计划 月销售计划 月采购计划 日计划单,销售合同 采购合同 装箱单 发货通知,编码管理,编码规则将统一由XXX部制订，现以产品号的制订为例。,
