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1、1/78,商务谈判策略与技巧,2010年,2/78,一、目标与期望,仔细思考你真正想要的是什么 制定一个乐观、合理的目标 目标要具体 写下你的目标，并且坚守 谈判阶段不同，目标也不同,3/78,依据,工具/技术,成果,边界条件、资源、已经具备的知识、技能、态度、习惯、观念和解决问题的能力,现在的方法能否满足成果的要求？,谈判的目标与期望是否合理？,4/78,2、谈判必须明确的因素目的（Purpose）：双方各自的真正意图 目标（Objective）：双方各自要达到的境界（验收标准/要求） 方法（Solution）: 所采用的方法 资源（Resource）: 所需要的资源（人力、财力等） 事实（
2、Facts）: 提出基于的事实依据,请写出客户对我们的期望。思考，我们能做到这些吗？,5/78,二、关系信任风险,1、工作关系建立的心理效应 第一条建议：提升自身在对方心中的信任感 言辞表达清楚 慎重做出承诺 保持诚实 第二条建议：在长期交往中树立良好的信用 第三条建议：信任不是以道德而是以风险作为评判基础,6/78, 互信并非谈判先决条件 - 如美苏限武谈判. 互信并不保证达成协议，尚要配合言行相符.“当对方的行为越给我们一种“他在寻求这个问题的共同解决方案时，仍然坚守其基本立场“的感觉时，我们越觉得他的行为值得信赖，也越觉得彼此可达成一个最好的协议.” 互信是累积的，并非一蹴可及的.,2、
3、谈判时的互信,7/78,凭过去的记录及表现来获取对方信任，它也是双向的.表现出了解对方的问题，也愿意在解决自己的问题时，一起解决对方问题.能和对方分享资讯.出“险招”，在某些地方故意“受制”于对方.用“自私自利心”来建立互信.用“让步”来建立互信.,3、如何建立互信,8/78,4、客户采购风险,单一供应商风险,仕途风险,质量风险,人际关系风险,道德风险,价格变动风险,库存与交期风险,供应商变动风险,9/78,GIVE,三、利益,WANT,MUST,10/78,1、利益层次,Like：喜欢的 Must：非要不可的 Want：可要可不要，拿来交换 Give：可以拿来与对方建立共识的,11/78,2
4、、探究对方的利益,1）确定决策者 2）如何能够既服务于对方的利益又帮助你实现自己的目标 3）为什么对方会说“不”？ 4）什么样的方案将排除对方的反对？,一个人对于自己所做的事总有两个理由：一个是支持的理由，另一个是反对的理由。,12/78,四、实力与优势,1、哪一方更需要达成协议以实现本方的目标 2、谈判协议的最佳替代选择,优势来源于谈判桌上表现出来的自信和勇气,对方希望达成或需要达成协议的任何理由都可以转化为我的优势，前提是我知道这些理由是什么。 鲍勃伍尔夫,13/78,3、优势,资讯 时间 权力 控制资源 准则约束 提升地位的策略,14/78,4、我方优势增强,对方需求迫切 我方有突出的解
5、决方案 对方需要你超过你需要对方 你可以放弃此项谈判 你有其他选择 对方受到内部或外部的压力 你不断提高和对方组织的关系和信任 你得到内部的强大支持 对方参与和投入资源 你使对方相信你的可信度,15/78,5、优势的误区,1、优势等于能力、财富和地位 2、优势固定不变 3、优势取决于事实,16/78,他人需要,自我需要,竞争,合作,规避,迁就,五、谈判风格,不合作的,合作的,非 坚 持 的,坚 持 的,妥协,17/78,1、谈判风格,武断性高,武断性低,情绪化低,情绪化高,驾驭型,表现型,亲切型,分析型,18/78,2、各类型人际风格的冲突处理策略,分析型（Conscientious）事先准备
6、分析利弊得失关注任务系统的方式对事不对人一致性的有耐性的,驾驭型（Dominance）直接、简短、重点式答复关注业务强调利益提供挑战，自由及机会问“什么”？而非“如何”？,亲切型（Steadiness）诚恳的耐心的引导出目标保留弹性关注人际关系澄清事实,表现型（Influence）亲切，友好关注团体而非个人重视整体而非细节提供社交的活动提供支持提供发表意见的机会,19/78,六、权威的标准与规范,“一致性原则” “规范性优势”,准备好支持你方观点的标准和规范（数据和论据） 分析好双反的立场基调 预计对方可能提出的理由,20/78,1、谈判的含义与分类,谈判，就是有关组织或个人对涉及切身利益的分
7、歧或冲突进行反复磋商，寻求解决途径和达成协议来满足各自需要的沟通协调活动。 “谈判是为了达成一个共同决定而来回沟通的过程，谈判是彼此对立的团体相互靠近，直到抵达双方都能接受的位置的一种行为。” Gavin Kennedy 一项双方都有最后否决权的交易。我们通过谈判做一个共同的决定。谈判必须获得谈判双方的同意。,21/78,2、谈判成败的评判标准,目标，自身的需要是否因谈判而获得满足？对方的需要是否得到满足？ 效率 人际关系，谈判之后与谈判对手之间的人际关系是否良好？,22/78,3、卓越的谈判者,23/78,4、拙劣的谈判者,喜欢取悦别人 无法接纳被视为不合理 轻信别人 无法从他人的观点看事情
8、 过度情绪化 太容易得罪别人 无法忍受情况之不明朗,24/78,七：谈判准备,1、评估自我 2、评估对方 3、评估形势,25/78,1、评估自我：四个问题,1）我想得到什么？ 2）可供我选择的方案是什么？ 3）谈判情境、策略（风格）的匹配 4）谈判沟通方式的选择,26/78,确立谈判目标须做到 1列出谈判目标 。2确定谈判目标 。3明确 的谈判空间。4 . 确定每个谈判 的目标。,清单,优先顺序,可接受,阶段,27/78,、怎样评估谈判对手,一般在谈判之前，要做以下几方面的工作：1）给予充分的准备时间 了解一个人，可以先了解他的生活习惯，知道他的需求，通过了解他的需求去说服他，最好知道他的弱点
9、，让他有所畏惧。另外，还要知道对方的喜好、特点，如果有机会，可以到谈判对手的家里，到他的工作场所去看看。比如，看一看他办公室的整洁程度，整洁的办公室说明这个人的条理性非常好；如果杂乱无章，说明这个人的条理不强，同时也可以侧面了解他喜欢看哪些书籍，是偏向于文艺方面还是技术方面的书籍等等。这是我们在评估对手的时候需要做的，而要做到这些必须有充分的时间。2）调查和了解对方公司的情况 对谈判对象的公司进行全面了解，调查其是在盈利还是在发展，是一个问题型的公司，还是一个发展型的公司，同时还要了解他们想通过谈判得到什么。,28/78,3）谈判者的个人情况及谈判风格 要对谈判者的个人情况以及谈判风格做如下了
10、解： 对手曾经参加过谈判吗？ 对手之间有什么分歧？ 对手是否有取得谈判目标所需的见识和事实？ 他们所准备的资料是否充分？ 对手是否有能力和威信达成他们的目标？ 来参加的人是否有做出决定的能力？ 对手在压力下是否会速战速决？ 如果给他足够的压力，他会不会在压力下跟自己签合同等。,29/78,4）评估对方的实力 尽可能取得谈判对手更多的资料，这些资料包括：对方的谈判参与人员，参与人员的层次、职位，以及他们退出的余地有多大等。5）猜测对手的目标，分析对手弱点 对手想通过谈判达到什么目标，对手的优先级是什么，在谈判之前要仔细分析。当然，猜测不一定准确，但谈判者心中要有这一概念。然后再分析谈判对手的弱点
11、，包括他的需求弱点，谈判人的弱点，谈判队伍之间的弱点等，要对谈判对手进行全面地分析，以获得最准确的资料。,30/78,3、谈判对手信息的收集,谈判对手的信息同样是由我和 对方两方面组成 1）预估对方在谈判中的各项指标 2）对方的谈判策略和最期望达到的利益以及最低能接受的底线 3）对方的第一、第二替代方案分别是什么 4）对方可能做出那些让步，幅度有多大 5）哪些是绝不会妥协的原则问题 6）如果在某一问题上分歧过大，导致谈判被迫终止，这时对方的压力有多大，会对他们产生何种影响,31/78,4、如何取得双盈1）清楚共同利益的障碍2）在既定策略中建立创造性3）换位思考4） 扩大选择范围5）设计不同的解
12、决方案6）找出彼此可接受的方案,32/78,双赢金三角,33/78,5、谈 判 模 式,采取立场,维护立场,让步,采取立场,维护立场,让步,妥协或破裂,- 对手为敌人 - 不信任对手,- 目标为胜利 - 自身利益为唯一考量,赢,输,34/78,协议或破裂,- 对手为问题解决者 - 对对手采审慎的态度 - 探寻共同利益,谈 判 模 式,认定自身需要,了解对手需要,寻求解决之道,认定自身需要,了解对手需要,寻求解决之道,赢,赢,35/78,6、如何制敌占先1）谈判前 的收集与管理。2）事先充分掌握 规则。3）选择有利的谈判 。4）做好 与 上的准备。5）合理安排谈判布局( ) 。,信息,竟争,环境,物质,精神,首尾相应,36/78,谢谢,
