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1、,企业成本分析与控制,期望空杯心态，欢迎提问一个会议，积极参与讨论准时手机置静音,一、请介绍你所在的财务部门成本分析与控制工作的主要内容？（5分钟） 二、请列举三个你认为做得比较好的成本分析与控制的内容？ （5分钟）请列举三个你最感困惑的问题在成本分析与控制工作中？ 三、请列举三个你最希望在今天课堂希望讲师讲解的成本分析与控制问题是什么？（5分钟） 四、讨论：每组形成对以上三个问题的统一的回答，选出一位代表，说出你们的观点（3*5=15分钟）,I hear, I forget . I see, I remember. I do , I understand .,大部分时间花在低附加值（Valu
2、e-added)的工作上，“把帐算清楚”是重点，重“账面成本”，轻“实际成本” 传统成本分配方法已不能适应以各种服务业为代表的新兴产业的发展 企业预算和业务计划两张皮，且重编制，轻执行，无法充分体现财务预算的资源配置作用 过时的绩效管理体系，无法从业务层面提出有价值的决策支持建议，重“过去”，轻“未来” 财务人员缺乏与业务层沟通的意识和能力，对企业业务层的影响力太小。,传统的财务职能存在的问题,财务分析报表中太多复杂的栏目和差异报告 太多的成本中心和成本分配 太多不相关的计量和报告例：财务人员花了大量的时间制做出大量的复杂的成本分配和结转表格，计算出各项目的账面成本，但却对企业管理层迫切想要了
3、解的投资新项目的实际成本不能给出满意的答案。,财务工作的附加值低,越来越快的市场变化和激烈竞争导致“计划总是赶不上变化”，传统体制下的预算招致越来越多的质疑。 全面预算管理流于形式，重编制，轻执行。 只关心企业内部的各种资源的运作状况，对企业所处的外部环境和影响因素不够重视 财务人员不了解业务，在看不懂各部门业务计划的前提下编制业务。资源配置功能没有充分发挥。 面对变化的市场环境，反映缓慢，跟不上经营管理层的节奏。,全面预算管理停留在纸面上,不了解业务部门和高管层需要什么，财务部门提供的财务资料是不是他们想要的。 沟通往往是单向的，而非双向的。 “语言”不通，导致各类财务控制指标停留在纸面上，
4、无法触及业务层面，缺乏可操作性。,缺乏与其他部门沟通的意识和能力,企业的定位决定了财务的定位,企业发展阶段,对财务部门的定位,看门人,分析员,监督者,业务合作伙伴,企业定位决定财务定位 企业所关注的就是财务分析应当关注的,成功与失败,案例分享,谁打败了摩托罗拉？,2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手机出货量第二名的摩托罗拉，在之后不到一年的时间里拱手让位于三星，退居第三，并由于07年手机业务部门巨亏12亿美元，于08年在股东压力下宣布公司折分，一度考虑出售手机业务，退出手机行业。,2007年以来，业界分析摩托罗拉走向没落的文章很多，但多从技术层面，营销层面出发，如手机款式太少，新品推出太
5、慢。 如果我们从财务的战略角度出发，我们能得出一些怎样的感悟？,谁打败了摩托罗拉？,谁打败了摩托罗拉？,净利润,市场份额,06年市场份额中23%，比上年增加了5%！但同期利润下降56%！,1000天计划 决策出台：2005年底，摩托罗拉全球CEO詹德向公司宣布“1000天计划”，摩托罗拉要“一千天重夺全球市场第一”。 当时摩托罗拉的市场份额约为18%，而诺基亚已经超过了30%。 2006年年报显示，摩托罗拉市场份额从18%上升到23%，增加5%。 如果07，08接下来两年能再按计划递增5%，则可以超越诺基亚，重回市场第一。,谁打败了摩托罗拉？,1000天计划 执行方式：在狂热的市场份额诉求下，
6、摩托罗拉发动了一场“决战”通过不断降价让自己重返市场份额的老大位置。中国是这场大战的主战场之一，很多人都记忆犹新：摩托罗拉手机成为了价格“跳水冠军”，最为经典的V3定价由2004年的超过6000元，降到2006年的1200元左右。而在欧美市场，它更由500美元降到不足50美元。,谁打败了摩托罗拉？,1000天计划的本质 用无节制的大降价去换取市场份额的战略。 大降价短期内刺激了市场份额的增长，但能保持可持续增长吗？ 高估自身的财务平衡能力 低估对手的财务抗打击能力,谁打败了摩托罗拉？,预算中要坚持的财务平衡三角,经典的财务平衡三角指标：,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,
7、净现金流/现金存量（流动性）,财务平衡三角的含义： 企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。 资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。 一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。,谁打败了摩托罗拉？,增长优先型（1）,降价促销、高价兼并其他企业,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,例：联想重金收购IBM的全球PC业务。进入全球三前强，,增长优先型（2）,降低信用条件赊销,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,利润优先型
8、,维持现在高定价和市场份额，以积累利润和现金流为主,市场份额/销售收入（增长性）,净利润/毛利率（盈利性）,净现金流/现金存量（流动性）,例：三星进入中国手机市场之初,谁打败了摩托罗拉？,财务平衡三角定位成功的案例： 三星：单机价格和利润最大化+市场份额的缓慢扩张。积累大量利润投入研发新品和打造品牌，品牌成型后，快速转型，单机价格和利润合理化+市场份额快速扩张，于07年击败摩托罗拉，成为行业第二。 格兰仕：单机价格和利润低至摧毁“行业进入价值”+占领绝大部分行业份额,1000天计划的财务失策之处： 成本：摩托罗位的成本偏高，从公司历史和企业文化上看就不是一家善于控制成本的公司，而是一家技术导向
9、型的公司，价格战不是其特长。 现金：利润的雪崩导致研发投入不足，存量现金很快见底，新品推出缓慢，无法进一步抢占消费心理喜新厌旧的亚洲市场，缺乏后劲。 竞争对手：“杀敌八百，自损一千”，NOKIA有着比MOTOROLA更低的价格盈亏平衡点。,谁打败了摩托罗拉？,诺基亚VS 摩托罗拉 销售收入：600亿美元 VS 300亿美元 销售利润率：17.8% VS 11% 存货周转天数：30天 VS 90天 应收帐款周转天数：45天 VS 60天 市场份额：30% VS 23% 诺基亚无论在市场份额，盈利能力，经营效率上都比摩托罗拉有着明显的优势。不苦练企业内功，光靠简单的价格战就能打赢这样一个对手吗？,
10、谁打败了摩托罗拉？,1000天计划全面破产： 手机部门从此陷入利润巨亏不能自拔。被大股东多次要求出售该业务。 07年第三季度，摩托罗拉用血的代价换来的市场份额被NOKIA，SAMSUNG抢下，退居为行业第三，09年已退居为行业第四。 现金：摩托罗拉卖掉了其位居北京CBD核心地段的中国总部-MOTOROLA大楼。 公司宣布分拆成手机业务和网络通讯设备两家公司。 财务三角全面萎缩，一个都没能保住。,谁打败了摩托罗拉？,摩托罗拉大楼,谁打败了摩托罗拉？,实际成本法 标准成本法（学习的重点） 定额成本法,基本成本核算体系,以上三种成本核算方法，哪种更能真实准备的反映当期成本？更加精确，更高的可信度？,
11、定义：实际成本法是以经营业务发生的实际支出直接作为其入帐成本的方法。 优点：实际成本有据可查，客观性，简便可行 缺点：能提供的成本资料过于简单，不利于成本控制和考核。 不建立单位成本标准，“随行就市”入账 没有独立的成本差异科目，无从进行差异分析找原因 成本是倒挤出来的，倒挤的过程中管理不善的损失也当成了正常成本耗费，无从独立考核。 适用行业范围：？,什么是实际成本法？,实际成本法,是指以预先制定的标准成本为入账的基础，再用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。 优点：有利于成本的控制与考核。 缺点：成本核算较为繁琐，工作量大。 适应行业范围：？,什么是标准成本
12、法？,定额成本法，是在生产费用发生的当时，就将符合定额的费用和发生的差异分别核算，月末在定额成本的基础上加减各种成本差异，计算产品实际成本的一种方法。,什么是定额成本法？,制造费用的分摊方法不同：传统的标准成本法不关心成本动因，往往将所有的制造费用用一个或数个分摊因素的比例分配。如人工工时，机器工时，产量等。而作业成本法下，则按不同的成本动因将资源分配到作业上，再将作业分配到不同的产品上，这样的分摊更精确。 现代企业多使用融入了作业成本法理念的标准成本法核算体系。,标准成本法与作业成本法是一回事吗？,作业成本法下分摊比例的匹配举例,周期: 每月目标: 核算产品实际成本实施人：: 成本会计实施日
13、期: 每月第二天实施范围: GKI 的产品责任:在每月第二天，成本会计提交成本和毛利润报告会计原则:成本核算以标准成本原则为基础,IBM合资工厂的成本核算流程,原材料标准价格（BOM-Bills of Materials ） 标准采购单价-Standard Unit Price 标准用量-Standard Quantity 标准人力成本（各岗位/人工工序单位成本=年人力成本/（年有效人工工时*利用率） 标准职级人力成本 全年有效工时 人员利用率估算 标准制造费率 固定性制造费用标准费率（折旧/摊销） 变动性制造费用标准费率（间接物料消耗/辅助人员工资） 期间费用（研发/销售/管理/财务费用）,
14、标准成本体系,1.从SAP中，我们能得到标准产品成本，但得不到已销售产品的实际成本，因为已销售产品的实际成本应包含一些价格差异：如材料采购价格差异。第一步，我们需要有效的标准产品成本 :A 标准 BOMCOSTB 标准固定成本C 标准变动成本,核算程序,2.成本会计从SAP中打印出“材料采购差异”科目余额 (Procurement price variance), 成本中心差异 (Cost Center Variance) and 成本汇集差异(Cost Collector Variance ） PPV - 路径(FS10): Accounting/FinanialAccounting/Gen
15、eralLedger/Account/DisplayBalances CCTV-路径(SART):Accounting/Controlling/Cost Centers/Infomation System/Report selection/Plan/Actual Comparisons/Area: Cost Elements CCLV-路径(FS10): Accounting/FinanialAccounting/GeneralLedger/Account/DisplayBalances(13609100&13609101),核算程序-收集差异,作业成本法下的成本差异有哪几种？,价格差异 PO
16、 Price VS Standard Price VS Invoice Price 数量差异 （计划消耗定额 VS 实际消耗定额/计划用A件，实际用B件） CCLV-成本归集差异：可按成本动因归集到成本库（Cost Pool）和分摊的成本要素的数量差异 CCTV-成本中心归集差异：先归集至各成本中心再分摊至产品的成本要素的数量差异。,2.1如果存货周转小于12次，则所有的PPV由当月已销售的产品和当期存货之间分摊。 2.2 如果存货周转大于12次，则所有的PPV由当月已销售的产品承担,核算程序-分配采购价格差异,分摊前在SAP会计科目销售成本一栏中的数字完全是当期结转过来的标准成本。 生产流程中每一个作业动作所产生的成本，系统都是以标准定额*作业量自动结转至销售成本一栏。 借：各类成本费用类科目 借：各类差异类科目 贷：各类资产类科目 标准成本法的关键就是： 核算时正确的分摊差异到各产品 分析时正确的研究差异找出成本异动的原因以改善下一步工作。 手工还是各类系统结转差异都只是形式问题，能否正确的处理好差异才是实质问题。,
