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1、绩效管理的困惑,什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别 绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如何落地？ 影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响 组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？ 绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区,绩效管理的困惑,短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效 绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员
2、工的绩效评价 绩效评价指标、标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计KPI指标体系？ 组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价； 绩效评价究竟由谁负责； 绩效评价与薪酬分配如何衔接,何谓绩效管理,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,低质量与高质量承诺的对比举例,低质量承诺的表述： 2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可
3、行性报告。高质量承诺的表述： 本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。,微软的绩效管理核心,形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人,组织行为的五要素,为什么我们的工作乏善可陈？,正气、进取、专业,人力资源管理的最高目标,价值管理涉及到两个交换 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 把成本最大限度地转化成为资本 人力资本投资可以提高员工的技能 人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置， 进而提高了实物资本投资效率 “人高我高，人低我亦高；报销路费、行李托运费及体检费；在岗每两 年领取退休15工资” 让平凡
4、的员工做出不平凡的业绩,忠诚的价值与交换,案例讨论对权利的制约,7个和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又没有什么量具和有刻度的工具。问题：制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败？,老子： 大音稀声，大象无形 庄子： 天地有大美而不言， 四时有明法而不议， 万物有成理而不说， 是故至人无为,大圣不作,观于天地之谓也。,道家的老庄,人力资源管理系统平台,工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表,组织的痛：流程,流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 无序变有序 复杂变简单 人走流程在 关于流程的问题实在不少 7
5、0%的企业缺乏优质流程！ 不知道如何做流程？ 有了流程，为什么无法执行？ 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 流程设计:三化 简单化 专业化 标准化,企业经营价值链,目标 过程 结果,营造业绩不断提升的闭环,绩效管理程序,通用的活力曲线,五级：A-B-C-D-E 优秀良好合格需改进差,四级：A-B-C-D 杰出良好正常需改进,三级：A-B-C 优秀正常需改进,韦尔奇论活力曲线,“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是
6、准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO）,考核形式,被考核者 （部门/个人）,委员会,审核,考核,沟通,人力资源部或民主管理委员会,人力资源部,
7、评价与分配,评价 分配职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股,如何设立绩效目标-绩效目标来源,绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点1、来源于职位应付责任，但有不完全等同2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持,二、中层经理的角色和任务,四级管理者,三流管理者：冲锋队队长，救火队队长 二流管理者：带人做事 一流管理者：让人做事 超一流管理者让人思考,管理者角色与成长,梨园世家、杏园子弟。其职业意识是从青少年时代就开始培养的。 在职业的舞台上，每个人都要扮演自己的职业角色。职业革命家切格瓦
8、拉，“愤青”，“安徽保姆”。 选择的困惑上班路上乘车人的心态。 成熟的职业人不会任性、撒娇。 珍惜工作！热爱工作！,诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。 这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。 以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依 自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一 去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。 有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没 有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？ 我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有
9、了图书馆也不肯读书；凡是要等到有 了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会 节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。 至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看 他的成绩！每天花1点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。 诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四 圈麻将也得费你1点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠 你们自己选择！ 易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。 学问就是铸器的 工具。抛弃了学问便是毁了你
10、自己。 再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。,胡适在一次毕业典礼上的演讲,绩效管理中的角色,公司人力资源部- 考核制度的制定人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色）HR与管理者的共同责任- 绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者- 绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）,三、绩效管理工具MBO 、 KPI、BSC的运用,目标任务？讨论,交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？,制定明智的目
11、标,在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。,如何设立绩效目标指标的分解,KPI指标分解如何操作,自下而上式？案例一 自上而下式？如何合理操作？案例二战略研讨会的流程 1、相关性分析表格 2、找衡量指标 3、形成KPI保障KPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是 必要条件。,确定目标的禁忌语,加大力度 高度关注 抓大放小 积极争取 完善工作 杜绝漏洞 加强沟通 世界一流 努力提升 全面提高 大
12、力整改 全力以赴 提高质量 确保安全 通力合作 国际水平,如何设立绩效目标-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。,KPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,案 例,某公司KPI定义,KPIs在该公司管理循环中的作用,案 例,该公司KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企
13、业，公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,案 例,该公司的指标分解,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场竞争力,市场形象,营销网络,市场份额,主要项目管理,培训客户,服务质量,案 例,客户服务,案 例,市场领先,案 例,技术创新,案 例,举例,开发业务“价值树一”，确定潜在“KPI考评指标”,筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度?,在几十种潜在的“KPI考评指标” 中筛选,市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗
14、每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选 / 不选,举例,筛选出 “KPI考评指标”,平衡记分卡BSC,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，
15、仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,
