工程建设项目发包模式

《工程建设项目发包模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程建设项目发包模式（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第七章,工程建设项目发包模式,7.1概述,概念工程发包与承包是指发包方通过合同委托承包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工作的交易行为。工程发包方建设单位或工程总承包单位；工程承包方工程勘察设计单位、施工单位、工程设备供应或制造单位等。,工程发包与承包方式 直接发包 招标发包 相关法规 建筑法 招投标法,7.2工程项目发包形式,传统承发包模式 施工总承包 设计施工总承包 平行承包 联合体承包 新型承发包模式 EPC模式 合伙模式（Partnering） 项目总控模式(Project Controlling) CM模式(Construction Management PM/PMC模式 代建制,

2、1、施工总承包,设计和施工由不同的单位完成。 承建商一般将项目分包给不同的专业分包商。 施工过程中，业主在设计单位协助下或者另请监理单位对工程进行监督，确保承建商按图纸和技术条款施工。,国内应用最广的一种建筑工程承包模式,特点,优点 (1)业主对设计可以进行严格控制，使设计充分体现其意图。 (2)可以充分利用竞争机制，选择专业技术水平高的承包商承担相应专业项目的施工从而取得提高质量、降低造价、缩短工期的效果。 缺点 (1)建设周期较长； (2)设计与施工相脱离，设计变更较多； (3)合同关系复杂，需要业主处理和协调的关系较多，业主的工作量大,适用范围,(1)规模不大、难度低的项目，特别是普通工

3、业民用建筑工程 。 (2)工程规模大、技术复杂，有能力承包这类工程的施工企业很少。 (3)业主由于竞争环境和优选承包商、降低中标价的考虑，同时业主也有能力和经验做好项目的协调管理工作，可以选择分项发包的组织模式。,2、设计施工总承包,特点,优点 (1)交易成本较低，利润较高。 (2)业主的管理简单，协调工作量少。 (3)建设周期较短。 (4)设计施工不脱离，设计变更少。 缺点 (1)业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险。 (2)总承包商风险增大。设计施工总承包几乎承担了工程的全部风险。 (3)合同价格难以确定。,虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少降

4、低减少建设成本的积极性。,适用范围,(1) 结构比较简单，设计、施工工作量和项目费用容易确定的项目。 (2)对于复杂的大中型建筑工程，业主与设计施工总承包商可以分阶段签订合同，即第一阶段签订设计合同，待初步技术和设计完成后，并通过业主和有关部门组织的设计审查，确定了工程项目投资以后，再签订施工承包合同。,3、平行发包,平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将项目按照一定原则分解，分别发包给不同的施工单位，各个施工单位分别与发包方签订施工合同。,建筑法第24条中不得将工程肢解发包的规定,例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发包给甲施工单位，

5、将主体土建工程发包给乙施工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位，将精装修工程发包给丁施工单位，等等。例2：地铁工程施工中，业主讲14座车站的土建工程分别发包给14个土建施工单位，14座车站的机电安装工程发包给14个机电安装单位。,案例,案例,某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备.建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基础工程施工合同,设备安装工程施工合同.两个施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得到了批准. 基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及设备运进现场,准备施工.经检测发现有近1/6的设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返工处理.安装工作因基础返工而受到影响,安装施工单位提出索

6、赔要求.,特点,(1)对费用控制 每一部分工程的发包，都以施工图设计为基础，投标人进行投标报价较有依据； 但对业主来说，要等最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价，对投资的早期控制不利。 (2)对进度控制 某一部分施工图完成后，即可开始这部分工程的招标，开工日期提前，可以边设计边施工，缩短建设周期； 要进行多次招标，业主用于招标的时间较多。 (3)对质量控制 符合质量控制上的“他人控制”原则，对业主的质量控制有利； 合同交界面比较多。,特点,(4)对合同管理 业主要负责所有合同的招标、合同谈判、签约，招标及合同管理工作量太大，对业主不利：业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。 (5)对

7、组织与协调 业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。 这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用,4、联合体承包,由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程承包合同。 以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义务 联合体企业彼此承担连带责任,国际工程常用承发包模式之一,案例,中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目（简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合体”，共同参与项目投标和项目执行。 工程公司作为领导公司

8、，以管理、技术之长，承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担了现场施工组织、进度、质量控制等工作。,案例,在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商主要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管线施工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目，从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有效保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致融资失败，给公司造成灾难性损失。

9、三是人身安全风险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一篑。,案例,如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工程公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决，又常常是事半功倍。 比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公里，却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合体”成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包商索赔。 又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、全方位做好中方人员的安全保障。,特点,优点： 业主的合同结构简单，组织协调工

10、作量小，有利于工程造价和建设工期的控制。 联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险能力。 缺点： 在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。,5、EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）,项目立项阶段，通常是业主聘用设计咨询公司，承担项目的可研、概念设计和工程投资概算； 承包商选择阶段，则是业主聘请项目管理公司(PMC)编制包括项目基础设计文件等在内的EPC总承包招标文件，并根据项目业主的授权负责组织EPC总承包的招标、评标、谈判工作； 项目建设阶段，则由EPC总承包商承担基础设计审查和更新、详勘、详细设计、采购、

11、施工、试运和开车、质保等全部工作，并负责按照与项目业主签订的EPC合同规定的工期、质量、成本和HSE等方面的全过程管理。,5、EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）,在EPC模式下，业主只要说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成，业主基本不干涉承包商的工作； 承包商承担设计风险、不可预见的困难等大部分风险； 一般采用总价合同，业主与承包商双方要先有一个较长的谈判过程确定好价钱 ； 合同由业主或者指派一个业主代表管理，一般不用聘请（监理）工程师参与合同管理； EPC的付款方式是“里程碑”式的，而不是验工计价，即，是按照合同中约定的

12、付款办法和时间支付，而不是先由业主来审查工程量，再决定和签发支付证书。,特点,优点 业主可以通过EPC总承包将实施项目的风险进行部分转嫁，其管理也相对简单。 由单一总承包商牵头，可以防止设计者与施工者之间的责任推诿，提高了工作效率，有利于缩短工期。 由于总价包死，基本上不用再支付索赔及追加项目费用。 缺点 (1)对总承包商的要求很高； (2)风险承担过于集中； (3)对业主而言，选择总承包商的范围小，一般合同金额较高； (4)业主对承包商的监督控制不强。,国内外应用,国外：据有关资料统计，目前美国有一半以上的工程合同采用EPC模式，国际上大型项目的总承包比例占到了80%。而对于投资规模大、技术

13、含量高、风险相对大的大型项目，如石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了100%。 国内：总承包在工程承包市场中仅占10%左右，而且主要集中在几个专业工程领域，如石化、化工、电力、冶金等。,讨论,如何在我国推广应用？,6、Partnering模式,于20世纪80年代中期首先出现在美国。 它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。 Partnering协议，不是严格法律意义上的合同，一般都是围绕建设工程的

14、三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题作出相应的规定，而这些规定都是有关合同中没有或无法详细规定的内容。,6、Partnering模式,特点 双方的自愿性； 高层管理的参与； 信息的开放性 它总是与其它管理模式结合使用的。 适用于： 业主长期有投资活动的建设工程； 不宜采用分开招标或邀请招标的建设工程； 复杂的不确定因素较多的建设工程。,讨论,成功的要素？ 现实中的推广。,案例润扬长江公路大桥,一、概况 润扬长江公路大桥静态总投资50亿元，大桥规模在同类桥型中居世界第三、中国第一。 中港集团二航局承建南汊悬索桥的北锚碇（E1标）、北索塔（E2标）以及

15、北汊斜拉桥（C1标），合同总额约4.6亿元。北锚碇系“带案中标”，为设计施工总承包。从地连墙、封水防渗、深井降水到支撑桩、水平支撑、超深基坑开挖与封底，都是一系列高新投术难题。,案例润扬长江公路大桥,2001年10月28日，润扬长江公路大桥北锚碇的42段地下连续墙壁合一体 。北锚地连墙主体的胜利完工，创造了两个完美的组合： 依靠自己的力量，164天完成； 形成了富有成效的“中字号”设计施工总承包联合体。,案例润扬长江公路大桥,案例润扬长江公路大桥,二、联盟理念的形成 在润扬大桥的招投标过程中，二航局对自身的优势进行了分析： 二航局的调控能力比较强。 近几年来，二航局已在多个项目中尝试推行一些业

16、务和劳务外包的工作，积累了大量的管理经验。 二航局在施工中一直注意推广一些先进的管理经验和有益的先进思想。 二航局在深水防渗、防漏的设计和施工方面的经验略显不足。 工程的风险特别大，工期比较短。,案例润扬长江公路大桥,三、组织结构 根据润扬大桥项目的需要，中港集团二航局组建了“矩阵式”施工项目经理部，设“七部一室”，即工程技术部、财务部、物资管理部、设备部、质检（质保）部、安全部、合约部、综合办公室。 运作初期，项目部与伙伴单位的业务协调采用的是多头联络的办法指派一个项目部副经理作为专门的联系人和现场管理代表，并组建了联络小组，进行日常协调。,案例润扬长江公路大桥,案例润扬长江公路大桥,四、资源优化配置 项目部优先满足以中水集团为代表的合作伙伴的设备需要。当伙伴单位有设备调用要求时，向项目部调度室发出调用请求，调度室将请求呈交设备站，再由合约部确定租赁价格。中水集团所承担的北锚地连墙主体工程是整个工程项目的“关键工序”，在设备调用过程中，项目部遵循充分保证关键路线的原则，宁可牺牲项目部自身的工期进度，也尽量满足伙伴单位的需要。这一做法既赢得了伙伴单位的信任，增强了联盟体的凝聚力，同时也为工程全面完工争取了时间。,