中国人民大学后勤集团绩效管理讲座

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1、1,中国人民大学后勤集团绩效管理 讲座,2,培 训 目 录 序：后勤集团为什么需要人力资源管理 一、人力资源管理理论前沿 二、绩效管理的理论和实践 1.绩效管理为什么失败 2.绩效管理与绩效考核的不同 3. 绩效管理内容的确定 4.绩效管理方法的确定 5.绩效管理与工作分析 6 . 绩效管理知识在后勤集团的运用建议 三、问题与解答 四、致谢,3,序：“战争即后勤”马汉美国,美军一个装甲师全速推进平均每天消耗： 弹药5000吨 淡水2000吨 食品80000份 油料60万加仑,4,序：后勤集团为什么需要人力资源管理？,文化变迁与体制变革 一个控制：控制成本 两个提高：提高管理水平和服务质量 三个

2、满意：让师生满意、领导满意、员工满意； 集团经营战略:以饮食服务为龙头，以物业管理和经营性资源开发与利用为两翼，做好后勤保障工作 集团工作理念:千斤重担人人挑，人人头上有指标 集团使命:以服务广大师生为宗旨、以培养合格人才为己任 集团精神:团结奉献、自信自强、勤勉敬业、追求卓越；集团价值观以校为重、以人为本、以质取信、以新图强,5,民族文化背景,民族文化背景,一、人力资源管理理论前沿 ：人员工作匹配,战略,育人,选人,留人,用人,组织,岗位,流程,低人员浪费 高工作成效,（等于）,6,组织与人的动态性使员工和工作系统匹配复杂化,个人效能,企业文化 企业战略 企业组织 企业流程,信仰与价值观 人

3、格 态度 组织忠诚 满意度,组织效能,不匹配,中度匹配,高度匹配,7,二、绩效管理的理论与实践,工作分析,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,8,雇佣模型,人才分类,案例：洋快餐的员工手册,C、大堂 （l）检查餐牌及食品灯箱。 （是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？） （2）检查所有购物指引牌。 （是否配合推广活动？ 是否清洁？是否需要维修保养） （3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？） （4）检查大堂地下。 有否垃圾？ 是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液

4、 及热水拖地？ 是否每星期最少刷地一次？ 楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？ 墙脚是否清洁？是否需要维修保养？） （5）检查桌椅，包括儿童椅。 （是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？ 抹布是否整洁地放在不显眼处？ 清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？） （6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？ 客人的食物品质是否合乎标准，有无 剩余弃置的食物和饮料？）,9,雇佣模型,人才分类,案例：洋快餐的员工手册,（7）检查垃圾桶。 （是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？） （8）留意盆栽。 花草是否茂盛？

5、花草是否清洁？ 花盆是否清洁？有否损坏？） （9）检查镜子、妆台及其它布置。 （是否清洁？是否需要维修保养？） （10）检查布告板。 （是否清洁？布置是否恰当？ 资料有否通知？是否维修？） （11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？） （l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？ 是否内外清洁？） （13）检查风口。（是否清洁？）,10,雇佣模型,人才分类,案例：洋快餐的员工手册,（14）感受大堂气温及气氛。 （大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度 夏天：78华氏度是否播放轻音乐？ 员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？） （15）检查工具间。（是否清洁？有否有异

6、味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：_ _,11,绩效管理的目的,人材,人财,人裁,态度,能力,人才,12,绩效管理为什么会失败,最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。,13,绩效管理是什么？ 指管理者用来确保员

7、工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理不是什么？不是简单的任务管理/ 不是迫使员工工作的棍棒/ 不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用/ 不是一年一次的填表工作,（Performance Management, PM）,什么是绩效管理？,14,绩效评价的概念,是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。它回答这样一个问题： “员工在评价期内工作完成得怎么样？”它只是绩效管理的一个环节，但不是绩效管理的全部。,（Performance Appraisal, PA）,15,绩效管理是一个系统,计划绩效（新绩效时间开始时）- 是整个绩效管理过程的起点。- 管理者和员工经过一起讨

8、论，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。管理绩效（在整个绩效期间内）- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。评估绩效（绩效时间结束时）- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。反馈绩效（绩效时间结束时）- 进行绩效评价面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈。,（绩效管理系统的构件）,16,绩效管理指标的选择,生产人员,销售人员,研发人员,职能管理人员,职位等级,部长,主管,主办,操作工,经理,17,绩效管理的循环流程,界定工作 将个人所从事的工作与组织的期望目标、价值观及客户期望联系在一起,开发员工 管理和开发员工的职业目标,监督绩效 提供工作

9、履行过程之中的绩效反馈,解决问题 界定和解决与绩效相关的问题以及其他组织问题,决策 绩效加薪、保留等,进行审查 评价绩效并举行阶段性的审查,明确期望 描绘一幅关于良好工作的图画,18,工作绩效的影响因素,P=F（S,M,E,O） 绩效=F(技能,激励,环境,机会), 技能：员工的工作技巧与能力水平- 天赋、智力、经历、教育、培训 激励：员工的工作积极性- 员工个人的需要结构、个性、- 感知、学习过程、价值观 环境：内部、外部 企业内部客观条件- 劳动场所的布局与物理条件- 任务的性质、工作设计的质量- 工具、设备、原材料的供应- 上级的领导作风与监督方式- 公司的组织结构与政策- 工资福利、培

10、训机会- 企业文化、组织气氛 企业外部的客观环境- 社会政治、经济状况，市场竞争强度 机会：偶然性，运气- 任务正巧分配给某一员工,19,理论依据：坎贝尔（Cambell 1990）将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼和穆特威德鲁，指出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。 将绩效定义为行为是一个创新，绩效行为包括任务行为和情景（周边）绩效。他们分别对应两种绩效：任务绩效和情景绩效，如果将绩效定义为结果，所产生的问题是对结果的过分

11、重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素。,如何确定考核的内容？,绩效行为,情景行为,任务绩效,情景绩效,20,考核的内容能够单纯从结果上论英雄吗？,个人因素，如能力 组织因素，如培训,个人因素，如个性 组织因素，如领导,个人因素，如适应性 组织因素，如革新,知识、技能,动机,技术,任务绩效,周边(情景)绩效,+,+,+,+,+,+,+,+,+,说明：图中“+”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。,个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型 绩效前提 绩效决定要素 绩效构成要素,任务绩效（task performance 指工作中被正式规定的行为）,周边(情景)绩效（con

12、textual performance 指工作中没有被正式规定的行为）,21,任务绩效和情境绩效个体差异的理论模型情境行为 任务行为,绩效管理的内容,22,企业对员工工作绩效的实际考核情况,工作努力 （态度）,工作业绩 （成果）,独立,从属,调节,能力 （水平）,无关,（人事考核）,23,绩效评价的主要目的：行为导向,你应该作什么？不应该作什么？,24,绩效评价的主体：选择正确的评价者,上级监督者,同事,本人,顾客,下属,供应商,25,绩效管理者培训的类型, 评价者误区培训：- 通过培训，告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。 绩效管理维度培训：- 通

13、过培训，让评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。 绩效标准培训：- 通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者是参考的框架。 绩效面谈培训：- 通过培训，使评价者掌握绩效面谈的各种技巧。,26,当然，也要从结果论英雄SMART原则, 明确具体的（Specific）：- 目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。- 合理的指标体系是绩效评价的核心问题。 可衡量的（Measurable）：- 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量） 可达到的（Attainable）：- 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。

14、目标不能太高，也不能太低- 评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。 相关的（Relevant）： 评价指标要与企业的战略和目标一致。- 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。- 绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（Time-Table）：- 目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？） - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。,27,相对尺度评价,任务计划,三种考核方式的关系,KPI指标,管理

15、水平较高的组织多采用KPI指标为主的考核体系；但通常企业中的职能部门也同时采用任务计划形式的考核,采用： 重要考核：以任务计划为主 个体考核：任务计划+相对尺度评价,KPI,关键业绩指标（KPI）的选择,28,绩效评价的两种标准：绝对评价与相对评价, 绝对评价：经过研究和分析，事先确定客观的评价标准通常用工作数量、质量、时间等因素来表示不以评价对象为转移，对每个员工都可以独立进行评价利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价发展的大趋势 相对评价：绝对评价的标准难以制定时，可以通过对员工进行相互比较和分析，确定一个相对的评价标准，无法对一个人单独进行评价相对标准在不同的评价群体中往往有差别。,29,绩效评价方法的类型,图尺度评价法（graphic rating scale）交替排序法（alternative ranking method）配对比较法（paired comparison method）强制分布法（forced distribution method）行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS）目标管理法（Management By Objectives, MBO）,