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1、重点收尾项目管理办法第一章总则第一条为加强重点收尾项目的管理，有效保障重点项目圆满完成，争取最大的变更索赔结算，及时完成对外结算，确保取得项目最大经济效益，有效回收工程款。结合本公司实际制定本办法。第二条纳入重点收尾项目管理的项目确定原则：公司资金投入较大，尚有大量资金未回收；项目结算金额较大；工程变更索赔潜力较大；工程完工时间较长还未形成对业主对外结算；项目亏损金额可能较大的。第三条重点收尾项目的管理应遵从公司领导与监督，公司项目部门参与，项目收尾人员严格按公司制度切实落实本办法和其它相关公司管理办法及时完成项目的收尾工作，做到有计划、有措施、有领导、有落实、有效果、有汇报、有奖罚、有监督、
2、有兑现。第四条重点收尾项目的管理是促使重点收尾项目的遗留工程圆满完成，对业主决算及时完成，对外工程款结算及时完成。第二章重点收尾项目管理体系第五条管理体系重点收尾项目管理体系由公司成立重点收尾项目管理小组，各重点收尾项目成立分组。第六条公司成立重点收尾项目管理小组组长：公司董事长公司总经理副组长：公司分管副总经理组员：公司工程部、公司人力资源部、公司财务部、公司清欠办、公司成本管理部、项目经理（项目书记）第七条各重点收尾项目设分组分组负责人：项目经理项目书记分组成员：项目其它收尾成员。第八条职责划分1、公司重点收尾项目管理小组职责（1）组织、指导与监督重点收尾项目管理工作的开展；（2）变更索赔
3、无争议部分的复核、备案；（3）变更索赔有争议部分的指导、 参与与业主监理的结算谈判、复核、备案；（4）监督检查重点收尾项目的对外结算；（5）监督检查重点收尾项目的资金流向；（6）监督项目收尾人员的在岗与工作进展情况；（7）组织对项目收尾人员进行收尾管理考核，督促项目收尾工作积极有效开展。2、项目收尾人员的职责：（1）项目经理（项目书记）：是项目收尾工作的主要负责人，应及时办理现场各种签证， 认真做好调概索赔工作。 积极主动地参与经营性造价调整， 全面负责工程款回收和项目部债权债务的处理。加强对项目部公章、 档案及各类资料的管理， 组织编制好项目总结和竣工资料，承办好项目验收、交接事宜及项目解体
4、后的善后工作。（2）项目其它收尾人员：主要包括财务人员、计划人员、技术人员、其它服务人员，根据各自的分工进行相应的工作，同时各成员之间相互协作， 共同做好工程遗留工程的圆满完成、变更索赔与签证结算、对外结算等工作。第三章管理程序第九条管理程序1、工程基本完工，项目即进入收尾管理，根据收尾项目的实际情况确定是否纳入重点收尾项目；2、落实重点收尾项目的收尾人员，加强收尾人员的管理，公司人力资源部不定期对收尾人员进行在岗情况检查，各成员地点更换应及时报公司人力资源部进行动态登记备案。3、整理重点收尾项目遗留工程的数量、金额、计划完成时间，指定专人进行遗留工程的管理。4、锁定变更索赔项目的项目确定、签
5、证资料的积累、签证手续的完善、变更索赔项目的上报、跟踪与批复。5、对有争议变更索赔项目及时进行汇总整理，在公司工程部、成本管理部的指导下， 进行有争议变更索赔资料在索赔依据、索赔证据等方面进一步完善，并与业主监理审计的相关人员进行接洽。6、及时完成对外劳务、材料、设备及其它对外款项的结算手续，确认好债权债务，并要求结算单位形成承诺书。7、及时回收工程款，严格资金流向。8、对收尾人员进行考核，并及时兑现奖罚。第四章考核与兑现第十条项目收尾人员的考核与兑现项目收尾管理结束以后，由公司审计部门做好对工程项目的审计，并做出结论。 由公司机关有关业务部门对项目经理部的工作进行考核评审，提出对工程项目管理
6、目标责任书的兑现建议，由公司对项目经理、书记和项目经理部实施奖励或惩罚。1、项目经理在全面完成工程项目管理目标责任书确定的各项责任目标、交工验收结算、并接受考核和审计证实后，除按规定兑现合同外，对实现超额利润者可给予一定比例的提成奖，超额利润越多，奖励额度比例越大；对创建了省部级及以上优质工程者，除给予一定数量的奖金外，还给予表彰、记功，授予优秀项目经理等精神奖励；2、经考核和审计，项目经理未完成 工程项目管理目标责任书确定的责任目标或造成亏损的，按有关规定承担责任， 并接受经济和行政处罚。亏损项目、造成质量、安全等重大责任事故和重大违法乱纪事件的项目经理，必须严肃查处。第十一条公司重点收尾管
7、理小组成员的考核与兑现公司重点收尾管理小组的成员根据完成工作量与实际取得的效果进行考核予以适当奖罚。第五章重点收尾项目的管理要求第十二条重点收尾项目严格公司全程跟踪制度。只要是列入公司重点收尾项目的项目，就必须纳入重点收尾项目的管理，包括对收尾人员、对外结算、对业主决算、工程款回收与资金流向。第十三条重点收尾项目严格过程管理， 要求按照有计划、 有组织、有措施、有监督进行。确保重点收尾项目始终处于可控，争取重点收尾项目的最大经济效益。第十四条项目经理部要认真做好项目的资金分析，经常进行实际收支对比，找出差异、分析原因，努力改进资金管理。项目竣工决算后，由原项目部负责人协同公司财务部门追回工程款
8、。项目部解体后，项目部财务帐目一并交给公司财务部门。第十五条工程项目部完工以后， 项目经理要加强对竣工验收阶段的各项管理； 做好竣工结算；清理各类债权债务； 整理好各类资料；进行经济分析；做好项目管理工作总结，上报公司各对口部门。第十六条项目收尾阶段的成本控制。项目完工三个月后进入项目收尾阶段（特殊项目经公司会议研究后确定） 。工程项目已完工并通过业主验收后，项目所有对外结算应在三个月内完成，结算后与对方签订付款协议书, 并将债权、债务情况报公司成本管理部及公司清欠办备案。此期间为项目结算阶段， 公司成本管理部参与项目结算阶段的项目对外结算工作。在项目与业主决算完成，形成债权至工程款全部回收，此期间为清欠阶段。收尾项目发生的成本费用支出由公司实行统一的会计管理，所有票据必须由公司财务部、清欠办、成本部审核（其中，生产性成本支出由成本部审核，非生产性费用支出由财务部、清欠办审核），经公司领导签批后方可入帐，进行相关会计处理。第六章附则第十七条本办法由公司成本管理小组负责解释。第十八条本办法自下发之日起实施。
