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1、PMC 精益改革实战一、引言瑕疵 ，原本指玉的斑痕、疵病,喻微小的缺点，后来比喻人的过失或事物的缺点。一块美玉上有小许斑痕或许为众人所接受，所以古人也有瑕不掩瑜 的说法。但是在纺织工程中，也存在一种瑕疵 ，它是指 织物上不应当有的斑点或小毛病，专业上称它为 疵点 。疵点是指纤维中妨害纺纱的物质，如原棉中的棉结、索丝、纤维籽屑，化纤中的硬丝、并丝等。疵点却对纺织行业产生很大的影响。如某种成品织物之瑕疵较多，无论是用作制衣、被服、或其它日用品及装饰品，均会影响其美观，而降低其价值，所以从纺织工业的角度来看，疵点是个不折不扣的捣蛋份子 。疵点，很多是在纺织行业的前端“纺丝”过程中产生出来的，为此很多
2、纺丝行业的工程师和专家都通过针对纺丝工艺的改善活动，不断的攻克疵点这个影响行业质量和成本的问题。下面的这个改善的故事就是一群来自纺丝行业的专家和工程师们围绕疵点这个让人头疼的症结展开的。二、问题背景华明玻璃纸始建于1964 年，1998 年资产重组资源整合后，企业产能大幅度增长，综合竞争实力显著增强。至 2008 年公司粘纤生产能力42000 吨，玻璃纸6000 吨，二硫化碳15000 吨，拥有职工1700 余人、资产近 35 亿、占地 160 余亩的企业，产销规模居国内同行业前五位。2009 年 9 月 6 日， 我和伙伴们第一次走进华明，同行的有卢思华教授和刘子义老师。通过对现场进行调研，
3、这家老国企性质的公司在以下几个方面存在问题，1、 生产过程浪费控制不严，导致生产成本偏高；2、员工工作的随意性大，产品品质不良多；3、工厂整个生产价值流不畅，效率低下；4、全员思想观念落伍，中层管理者管理能力不足；5、制定很多制度和文件，但是很难落地。下文是精益推进办付工的一段总结，更容易让大家理解当时严峻的形势：公司在经历了2007、2008年的金融危机、冰雪、地震灾害后的2009年，一直处于开开停停、半停产的状态，公司已经出现了严重亏损，经营举步维艰，人心不稳，加之2008-2009年公司高层的频繁变动。几十年的体制弊病，让这个“老”企业经不起半点的风吹草动。“不变革、不突破、不创新、企业
4、就只有死路一条”，这是新上任的领导班子在企业万分困难时达成的共识。公司引进精益生产管理模式，意在借助外力提升干部员工的管理素质，提高执行力，推进先进的精益生产模式。然而，冰冻三日非一日之寒，要改变几十年懒散、随意的习惯，要想敲开那冰山一角，真比到老虎头上动土还难。三、项目组建9 月 29 日，经过我们详细评估后，我们制定了四个主攻方向：生产效率提升、关键品质缺陷低减、重要材料单耗低减和5S 管理 ， 并设置了项目的定量和定性的目标。随后我们与公司高层反复讨论确认并最终达成共识。时任总经理秦玉波和党委书记黄健给予项目极大的支持，他们将公司年轻有为的车间主任赵必波调到了新成立的精益推进办， 并配备
5、了党建洪为副手、 付金莉和钟春燕两位工程师为骨干的核心精益推进组织。从事后的角度来看，秦总和黄书记对本项目的人员配置考虑的非常周到。赵主任全局观强， 处事果断、组织协调力好、有领导力，党主任处事细腻周到、讲究方法、善于协同跟进，付工和钟工则是纺丝和设备专业知识过硬、现场经验丰富、有很强的工作责任心。6 个月之后，精益办便被公司内的管理人员们称为华明公司的“黄埔军校”，直到现在依然在华明公司内部产生巨大的影响。大家可以从“疵点”这个质量子项目中真实的历程，去感受一下这个精益团队惊人的力量和智慧。四、疵点现状疵点，一直是困扰公司的问题之一，它是造成公司降级销售的关键因素之一。09 年 5 至 8
6、月期间， 因为产品质量问题， 30.22%的产品被降等、降价销售，严重影响了市场对公司产品的口碑评价，同时因为售价的降低，造成了公司的经常性亏损。其中影响降等最大的原因就是疵点超标，改善疵点已经刻不容缓。评价疵点的方式是是检测每100 克纤维中疵点的含量是多少毫克。目前的现状水平是14.7mg/100g ，当时的国标一等品率是12mg/100g，我们将目标设定为10mg/100g，争取挑战 9mg/100g。对两个纺丝车间比较，发现纺丝二车间降等问题最严重，所以将疵点攻关的重点区域放在纺丝二车间，我们期待通过对最困难的问题和领域里做出突破，才能带动大家对改善的信任。改善的星星之火才可以引领全体
7、员工摆脱“习得性无助 ”的困难。五、陷入僵局作为资深的纺丝行业工程师，付工理所应当成为项目的负责人。在了解了基本的现状后，我们需要识别产生疵点的原因。凭借付工多年的现场经验，找到这些原因并不困难，只是那么多的原因，到底哪些原因才是决定性的因素呢？我们决定收集现场的操作的工艺管理数据。可是华明公司的基础数据管理非常缺乏，给精益生产工作推进带来了很大的困难。没有数据支撑，即便是疵点值达到目标了，我们依然不知道疵点落差背后真正的原理？ 在精益办公室成员的几番讨论之后，我们决定建立和收集工艺管理数据。从 9 月底到 11 月份期间， 车间现场进行了大量的基础数据管理和收集的工作，这加强了原液车间、中控
8、室、纺丝车间管理人员及操作员工的工作负担，员工们的情绪逐渐积累起来了。更为糟糕的是，从10 月份开始，由于资金、市场等诸多因素，公司使用的浆粕原料由“棉浆”和“木浆”变成“竹浆”。由于“竹浆”纤维结构的原因，原液车间制出的粘胶质量差，导致后续纺丝生产极为不连续、非常不稳定、成品消耗高。可是，因为数据管理的原因，粘胶质量数据并没有反应出真实状况，不能为后续“纺丝”车间的生产真正起到指导性作用。为此，制胶的原液车间、测试粘胶质量的中控室、使用粘胶的纺丝车间等三大部门为了区分责任问题，开始相互指责，矛盾已经非常突出。到了不可调和的地步。在以上诸多原因的叠加后，员工们的情绪起来越大，甚至出现了对抗行为
9、和员工罢工的迹象。比如，在收集纺二车间的过滤值数据的过程中，出现了中控室完全不测试和直接写假数据的地步。六、突围思路根据当时生产的情况，在精益办赵主任的主持下，我们展开了对策。大家认为：首先，粘胶质量差是影响纤维疵点的重要源头，改善疵点问题，必须先改善粘胶质量。其次，现在的症结是，粘胶过滤值相关数据不能指导生产，导致上下游车间不能建立互信。粘胶数据的建立需要原液车间、中控测试和纺丝车间共同协同管理，才能发挥真正的作用。第三，我们本身就希望通过疵点问题的解决过程去逐步建立生产标准化，如果我们通过建立粘胶数据采集、输送、检测、反馈、处理的标准化管理程序，并且通过流程、标准、表单等规范的信息沟通去替
10、代经验和情绪的沟通，最终形成整个公司的统一流程、统一管理的标准化管理系统。最终，我们决定就在大家关注的焦点矛盾上展开标准化建立的工作。粘胶测试管理标准包含以下4 个内容：1、后溶解粘胶过滤值测试流程2、后溶解异常粘胶处理流程3、粘胶过滤值测试标准作业书4、粘胶过滤值测试量具标准七、建立标准作为一个有着四十年资质的企业，其实有很多标准，为了避免此前公司标准制定者们的不快和抵触，于 11 月 25 日精益办连同技术部出具一个标准化修订的试点通知，强调了本次标准化的修订只是将他们的流程和标准简洁化，并非是否定他们所制定的标准成果。很快，付工在我的指导下完成了新的标准化系列文件和表单。这了让标准真的达
11、到简洁和易懂，付工在制定完过滤值标准作业书后，安排一个完全不懂测试的人员按照标准化作业操作，两次数据在允许误差范围内后，才得以实施。其中异常粘胶处理流程，则是为了减少中控室人员无休止测试异常粘胶的工作量，并且保证在异常粘胶时，指导原液车间处理异常粘胶的标准作业。所有的标准和流程都是在现场反复征求了各部门副主任以下人员的意见（以实际操作为优先），认定实际可操作后才定稿。为了让粘胶测试作业标准能够顺利落地，精益办向公司总工程师、副总经理求助，得到两位领导亲自参与的标准化试点推广现场动员会。八、艰难推进12月 7 日，在中控室现场召开第一个标准化流程执行现场启动大会，参加人员从副总、部门中层到实际操
12、作员工。会上中层和基层管理者包括操作员工，一片反对声音，没有人支持。最后是在副总的“先试行一个星期来看看”的要求下，勉强启动。前期我们所做的大量准备工作并未让这个积重难返的组织呈现一丝生机。做为质量项目的责任人付工陷入了深深的焦虑，而作为咨询师（当时我已在咨询行业工作5 年），从没有碰到这样的企业，迷茫、焦虑、沮丧、暴躁、冥顽，同时又有强烈的向生希望，他们努力勤恳、朴实真诚 ！被动局面下的我和付工有过多次推心置腹的交流和率真的沟通，我们都知道， 这一刻如果我们放弃了，整个项目将陷入更大的僵局。我们一定在这个封冻数十年之久的组织冰层上砸开一个窟窿，唤醒冰层里面的同事 ！于是，利用副总经理帮我们争
13、取到的一个星期，付工和精益办的伙伴们争分夺秒的展开每一项工作，事后我让付工总结一下，主要有几下几点工作：1、现场培训 ：对中控室、原一、原二车间四个班的员工，从取样时间、取样方法、填写数据，信息反馈，车间粘胶处理等等。针对员工、班长、值班长、工段长及车间副主任逐一地培训，从早班、中班到夜班，没有漏掉一个员工。2、数据分析应用 ：对每天的 150批左右的粘胶数据进行数据输入，汇总，用科学的分析工具对数据进行分析，然后将其反应出来的问题向领导汇报，向员工讲解，使其接受标准化管理和操作带来的好处和意义。3、与员工加强沟通：由于以上谈到的很多原因的叠加问题，造成员工心理的积怨很深，一面要虚心听取他们的
14、意见，耐心地听他们发牢骚（激动时还会指着我鼻子骂人），一面要给他们做思想工作，化解他们心中的怒气。4、帮助员工解决实际问题：由于员工对公司现状极为不满，对不公平的事情愤愤不平，尤其是中控室对工作量大、加样多、人手少的问题尤为突出。付工将他们所提的意见、建议、困难等统统用心地记录在笔记本上，将赵主任请到车间、中控室去，尽最大努力地将他们的想法反映给公司各级领导。为他们协调减掉了“加测纺二车间混合桶过滤值”等不合理的加样工作。九、峰回路转通过一个星期的日夜付出，付工和精益办不断的解决问题、不断的与员工进行心与心的交流。员工们态度终于出现了松动和变化，他们被精益办成员的工作态度感动了。各部门的管理者
15、、员工从最初的抵触、反对，慢慢的开始主动学习、测试了，再到后来他们还主动还献计献策，使标准作业书得以进一步的完善。12 月 15日，我们在中控室进行了第二次粘胶测试标准化现场会，会议议题是收集对过滤值测试标准流程的试运行状况和相关信息。大家惊喜的发现，被通知要求参会的人来了，没有通知到的相关人员也来了。会议上大家一致认为这样的标准化工作程序非常好，不仅能明确责任和时间，还可以明确配合的具体要求和相关义务，最重要的是让操作规范化和标准化之后，粘胶测试结果更准确、更具权威性，这让原液和纺丝车间对中控测试结果的猜疑没有了。还提出许多改进意见及推广建议。纤维疵点的问题也基本得到了控制，进入12 月份纤
16、维疵点的平均值达到8.99mg/100g ，相比之前的现状水平 14.7mg/100g ，成功降低了39.21%，不但达成了项目设定的目标10mg/100g，同时也达成了挑战目标 9mg/100g。只用了一半的时间就达到了挑战目标，虽然并未出乎我的意料，但是却让整个项目组陷入了极度的兴奋当中。是啊，这是多么了不起的结果啊，曾今，我们差一点点可能就会放弃它！压力、阻力：在干部不理解支持，员工抵触情绪十分强烈，连多年的好朋友都要向你反目挥拳头的情况下，重重阻力、层层压力。说不出的悲哀。华明到了不变革只有死，不变革就要被吃掉的境地，却还是如此麻木和自私呢。当时在精益李老师的鼓励，推进办赵主任的支持下，鼓足勇气，坚定信心，告诫自己，困难再大、阻力再大，只能成功，不能失败。以上是付工在项目实施过程中记录下来的一段心理路程记录（原文节选，未做任何更改），如今再来对比一下取得的成果，大家是否可以感受到当时推进者的痛苦、焦虑、挫败和绝望。现实中，人们往往会陷入到“习得性无助”中，作为一个有着四十年资质的企业，组织的员工已经非常扎实的在过往的历程中学习到这种“技能”，并且顽固的坚持下去。
