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1、PMP 考试的一些设定：总共 200 道题；其中在改卷前会随机抽掉25 道不计分，剩下的175 道题答对 60%，既答对 106道题，即可及格。也就是说，不管运气如何，200 道题做对 131 道，可以保证通过考试。其中：启动过程组占11%有 22 道题，规划过程组占23%有 46 道题，执行过程组占27%有 54 道题，监控过程组占21%有 42 道题，收尾过程组占9%有 18 道题，职业道德占9%有 18 道题。1-2、项目管理框架：项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。三种组织类型：职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员；矩阵型组织：弱矩： PM 相当项目协调
2、员；微弱决策力；平衡矩；强矩；项目型组织： PM 拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。3、项目管理过程项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM 参考。项目目标 - SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。防止镀金。4、项目整合管理项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按
3、什么顺序做什么工作；另一个作 用就是防止镀金；属于事业环境因素。项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。项目优先级和排序使用加权系统。项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果
4、和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出； 在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。5、项目范围管理制定项目计划之前必须要定义好项目范围。如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。组织分解结构（ OBS ）显示了工作包与组织单位间的关联。“核实范围”强调核实和接受可交付成果。“范围控制”分析范围偏差的原因和程度。职能经理是资源，不会参与项目规
5、划中的任何工作。WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。接受期望不一定能提高客户的满意度。6、项目时间管理关键路径法（ CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；属于“确定”型进度模型。计划评审技术（ PERT ），规划模型，对每项活动都采用3 个时间估计值，活动历时有概率设定； 属于“概率”型进度模型。关键链法，是确定型和概率型的结合，属于“混合”型进度模型。图形评审技术（ GERT ）或条件网络图，网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动 时间有概率处理，属于“系统动态”模型。项目网络图展
6、示了：活动之间逻辑关系；项目任务的执行顺序；各活动的历时；当改变某活动 历时，整个项目历时如何改变。紧前关系绘图法（PDM）：也称前导图和单代号网络图；含4 种逻辑关系（ FS/FF/SF/SS ），只有一个开始一个结束，无开口和回路。里程碑持续时间为零。估算活动持续时间的工具有：类比估算（根据历史参数的相似性，整体比较得出估算值，属于 专家判断法；成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史的概率估算法，正态分布法简化而来，用三值加权平均来计算；（最乐观+最悲观 +4*最可能） /6=平均值；（最乐观-最悲观
7、 /6）=标准差；正负1 个标准差大概是68%，2 个是 95%，3 个是 99%）。总时差决定关键路径和进度表灵活性；自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时 间。自上而下属于专家判断的一种。关键路径可以有多条；越多风险越大。编制计划时普遍时间限制：不早于某日开始。蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。帕金森定律：工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天；主观因素是没有压力就没有动力， 客观因素是没有激励就没有动力。项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。进度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。进度计划变更最
8、可能情况是：人员流失。7、项目成本管理估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有：类比估算、参数估算、三点估算。自下而上的估算，PMI 最推崇的。质量成本（ COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；可能被用来进行计划活动的费用估算。挣值管理（ EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。SV （进度偏差） = EV （挣值） - PV（计划价值） 0 表示项目进度落后于计划；反之。CV （费用偏差） = EV （挣值） - AC（实际成本） 0 表示项目成本超出预算；反之。SPI （进度绩效指数）= EV （挣值） / PV（计划价值） 1.0 表示进度落后于
9、计划；反之。CPI （成本绩效指数）= EV（挣值） / AC（实际成本） 1.0 表示成本超出预算；反之。EAC （完工估算） = AC实际成本 +（BAC完工预算 - EV挣值）典型偏差、绩效维持现状：EAC （完工估算） = BAC完工预算 / 累计 CPI ETC （完工尚需估算）在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。8、项目质量管理QP （质量规划）、 QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。属性抽样：结果是“是或非”、“有或无”等；变量抽样：数量化的规模测量，决定流程的能力。独立
10、事件：发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积；排斥事件：不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。控制图：七点法则；是否失控；控制上下限一般为3的位置；用于检测任何类型的结果变量，通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以及是否具有可预测的绩效结果；标杆参照：借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一 套度量绩效的标准。试验设计（ DOE）：确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法；可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果的影响。统计抽样：用抽样检查取代全部检查。因果图（石川图、鱼骨图）：显示
11、不同原因如何导致潜在的问题或结果；强调结果、根本原因；直方图：显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，帕累托技术的基础；帕累托图：按问题发生频率由大到小绘制的直方图；二八原理的具体应用；强调多数问题是由少数原因引起的概念；有哪些，谁最大；趋势图：反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况；散点图：确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。客户满意的质量是：符合需求、适于使用。戴明理论：目标不变、持续改进和知识积累；戴明环 - PDCA循环；严格把关、预防胜于检验；朱兰理论：适用性；定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论；克鲁斯比理论：
12、四项基本原则：定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量；田口玄一理论：应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。只要过程在控制之内，就不要调整。具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。kaizen是一种旨在不断提高改善质量的方法，强调递增式改进。全面质量管理提出质量人人有责。质量工作由上层管理者领导。实施质量控制是验证过程、树立信心。9、项目人力资源管理5阶段：形成、震荡、正规、表现、终止。冲突来源：进度、项目优先级、资源、技术观点；共7 个，这 4 个要记住，还有行政、成本、个性风格 3 个来源。解决冲突的6 种方式：撤退、回
13、避（最无效的）；圆滑、安抚；妥协（双输）；强迫（最差 的）；合作；直面冲突、解决问题（双赢，PMI 推崇）。马斯洛需求层次论：生理、安全、社会、自尊、自我实现；赫兹伯格激励理论：保健卫生因素（工作环境）、激励因素（工作本身）；关键在两者转换的 问题；麦格雷戈 XY理论： X 人性本恶，要奖惩结合；Y人性本善，用成就责任来激励；期望理论：激励 =效价 *期望值。资源日历：显示项目资源的可利用时间，是客观的可供给情况；资源直方图：整个项目按时间的资源需求量以及工时安排，是主观需要情况。责任分配矩阵（ RAM）：显示工作包与人之间的联系；RACI图是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。谈判技术中“
14、关注利益，而非立场”可用于解决冲突。有效团队建设结果可以改善项目绩效。薪酬不是项目经理控制的范畴。领导力：确定方向、调动鼓舞、统一意志。领导风格：民主、独裁、放任。10、项目沟通管理沟通渠道 = N（N-1）/ 2。信息表达的总影响 = 语言（ 7%）+ 副语言（ 38%）+ 非语言（ 55%）。项目经理 75%90% 时间在沟通。经验教训总结会重点：项目的成功因素和失败因素。问题登记薄三要素：问题、负责人、解决期限。工作绩效信息和绩效报告的区别是前者是原始数据，后者是加工过的数据。开会是为了满足PM 的信息需求。德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术；不需要面对面。11
15、、项目风险管理已知的风险：识别、分析、计划；未知的风险：无法事先防范管理，设立应急准备；已知的未知：可识别的不确定性，例如：“返工”；未知的未知：只有发生了，才能知道的。风险三要素：风险事件、风险概率、风险影响；风险管理针对三要素：识别、分析、应对。“风险取向”或者“效用函数”：风险追逐者（接受风险）、风险中立者、风险厌恶者（回避风险）。工具和方法：沟通、头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别。风险的预期值（ EMV）公式： EMV = 概率（ %）* 影响值。敏感性分析：工具是龙卷风图；特点有二：处理单个变量（假定其他条件不变，某一因素的影响范围）；只能显示影响范围，不能显示预期发生的概率。决
16、策树分析：把一系列事件分解为更小和更简单的情况；阐释如果观察决策和相关事件间的相互作用。蒙罗卡洛分析：模拟工具，通过足够多的次数反复计算，获得概率分布曲线；访谈确定三点值， 通过三点估算，正态分布；模拟项目整体费用时，以WBS为基础；模拟项目进度时，以PDM 为基础。路径聚合与模拟：指在进度的某一节点上有数个并行的活动加入或者聚集，任何一个并行路径都有可能导致项目延误，在这节点可能发生重大风险。负面风险应对：回避（对风险事件本身采取措施）、转移（将风险转移给第三方）、减轻（对风险概率和影响采取措施）、接受（被动接受不采取任何措施，主动接受指制定应急储备金）。正面风险策略：开拓（针对本身）、分享（与第三方合作）、提高（增加概率扩大影响）、接 受（不作为）。二次风险和残余风险都应积极应对。发起人是项目风险的首要承担人。已知的未知风险发生：应急应对策略；未知的未知风险发生：采取权变措施。分析如果不够准备，则需要为项目建立“概率 - 影响级别评定矩阵”。已识别的风险要先记录再分析。观察清单上的风险要存档记录和监控查看
