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1、中国计算机报 1999 年第 8 期失去柳传志联想将会怎样采访：临界工作室、执笔：木斯1998 联想的数字111 月实现销售总额 1412 亿元，产品销售收入 847 亿多元，工业总产值 986 亿多元，实现利税总额 376 亿元，出口创汇 16 亿美元。112 月共销售联想电脑 763365 万台，比去年同期增长 75。第三季度在中国市场的占有率为 152，出货量比去年同期增长 717。联想激光打印机销售 42 万台，以 14的市场份额位居中国市场第二位。联想代理的东芝笔记本电脑占笔记本市场的 28、HP 激光打印机占市场销量的30，代理的 HP、CANON 和 EPSON 喷墨打印机之和占
2、到中国整体市场的 30以上。联想代理的 CISCO 网络产品占厂家分销营业额的 30以上，独家分销的 DLINK 产品销量增长 100。12 月 9 日，联想系统集成的软件开发质量体系取得 ISO9001 质量体系认证证书。联想 QDI 主板 111 月仍然取得了 190 万块的销售业绩，比去年同期略有增长。特别是在国内市场，销售量比去年同期增长 300。联想是一个吸引人的地方。曾有两个人在联想做了一段时间后离开联想，自己准备创业，但他们在沉淀了自己的经营工作之后，又都不约而同地想进到一个大的企业来学习，他们又不约而同地选择了重回联想。一个人是联想系统集成公司的陈浩副总经理，他在 1997 年
3、离开联想，自己开公司，在1998 年初又回到联想。历时一年，他说，联想是一个吸引人的地方。还有一个人是联想为什么的作者陈惠湘先生，他在 1992 年离开联想，先后开了 4 个公司。1995 年，他把公司的总经理职位辞去，重回联想做了公共关系部的总经理。他说，联想是一个做事很认真的地方，我一想到这个，就觉得很激动，觉得很幸运。中国有句老话：好马不吃回头草。重回联想意味着他们要面临更大的压力，但是是什么站他们无谓于这种压力而重返联想呢？办企业最重要的是人还是事？柳传志总裁通过他的实践认为，人是第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的 1，后面带一个 0 是 10，带两个 0 是 100，带三个 0 是
4、 1000，没有合适的人作为 1，再多的 0 也没有用。他说，像郭为和杨元庆就都是 1，“2005 年以前，联想要再推四到五个有规模、有影响的系列产品，人到了就能推，所以联想现在正在有计划地培养人才。”柳传志和联想，从头到脚都散发着魅力，这种魅力吸引着人才，同时也成就着联想，陈浩和陈惠湘只是其中的两个，联想的员工和他们一样都被联想这个企业强烈地吸引着。选择未来需要勇气在联想为什么的开头描写了这样一个场景：1985 年底，在北京海淀区中关村中国科学院内两间低矮的平房里，联想集团前身中科院计算所公司的二十多名创业员工必须做出一项艰难的选择。这一年他们出大力流大汗赚了70 多万人民币，这是一笔他们从
5、未有人见过的巨大财富。按照规定，他们有权把这笔财富的相当一部分分掉。这对于他们每一个人都是一件很好的事，因为这些四十多岁的中年人家境并不宽裕，每个人每月只挣二三百元工资。1 万元在 1985 年对每个中国人都是一笔横财。我们这二十多名科研人员有理由成为当时社会普遍提倡的“万元户”。这是一个并不寒冷的暖冬，屋内热烘烘的。在十年以后，很多新创企业最难召开的和最为沉闷的会议大多数依然是有关财富支配的。然而，1985 年，这二十多名科技人员并没有表现出那般短视。他们想选择现实，想富裕，意见也有分歧。但是最后大家的意见得到了统一：把资金投向未来的事业这是一段大家都耳熟能详的故事。在这里重复这个故事，只是
6、想说在那个时候，联想是靠着二十几个人坐在一起来解决问题，而这二十几个人做出的决定，也足以说明他们能走到一起，能坐到一块的主要原因，是因为他们有着一个共同的目标，他们彼此之间因为这个共同的目标而相互吸引。到现在，联想已经有了一个 6500 余人的一个队伍，其中博士、硕士占 10，本科占43，大专占 30，其他学历占 17。可以看出，这是一支高素质的队伍。说到底，企业是人的企业，吸引这些人加入到这个队伍里来，管理这支队伍，激励这支队伍，才能增加企业的竞争能力。IBM 公司成立很长时间，总裁沃森一直实施着严格的控制，每个人似乎都直接向沃森报告，他就是在这样的环境下做出一切决策，他甚至说：“忠心耿耿可
7、以节省每天作最佳决策造成的损耗。”在这样的一个结构下，IBM 出现了很多趋炎附势之人。1956 年，小汤姆接管 IBM 后，下令整顿乱局。那时 IBM 已有员工 5 万人，销售额大约 10亿美元，小汤姆进行了分权，建立了管理委员会，让下层员工能够做出决策，这种结构让 IBM有了严格的纪律，同时也给 IBM 提供了发展，这一结构也确定了以后多年的管理结构。经营公司太过个人化，一方面会形成家族式的企业；另一方面则会让公司处在一个很危险的境地，就像一座大厦，撤掉了几个关键的柱石，就会导致整个大厦的崩溃。而太过制度化则容易变成官僚机构。1992 年，IBM 被国外业界认为是最大的官僚机构，其中很大的原
8、因就是因为它的机构太过臃肿，办事效率过低。“空中飞人”迈克尔乔丹是篮球运动的象征，曾有人说，喜爱乔丹的人要多于喜爱篮球运动的人，这话一点也不过份。迈克尔乔丹有着绝佳的身体条件，体内只有 4是脂肪，而常人是 15以上，这使他的弹跳力和滞空能力极强。他跳高能过两米，跳远为 763 米，原地纵跳超过 122 米，滞空时间超过两秒，还能在空中飞行的过程中完成各种动作的变化，令人防不胜防。这是迈克尔乔丹成功的很关键的地方。臃肿的机构就像迈克尔乔丹身上多余的脂肪，多了就会影响他的发挥，使他不能跳得更高、蹦得更远。这两种情况都会同时影响到公司员工对公司的信心，增加员工的流失率，影响到公司的发展。“我们目前基
9、本上是靠法制。”联想集团人力资源部的总经理王建国这样评价现在的联想。人才流动低于 10考察一个企业是不是依靠法制，是不是有一个很适合发展的环境，人才的流动率是一个很重要的指标。树立员工对企业的信心，联想做得很成功。流动太频繁的人才环境，怎么能够沉淀出成熟的企业文化。王建国说，联想的流动率是很低的，流失率 1997 年是 5，1998 年是 8，加上在公司内部的流动不到 10，而在这当中，二年以上的员工的流动率小于 5。减少流动很重要的就是让员工对企业信服，树立信心。第一企业做的事情是否是员工认同的，做事的原则，企业的文化，员工都要认同；第二企业员工的领导是不是员工在价值观上认同；第三企业要不断
10、地给大家舞台，企业要不断地发展，做领导的能不能不断地带来新的业务、新的挑战。公开也是树立员工对机制信服的方法。联想系统集成公司的副总经理陈浩说，对于竞争我们是抓两头，做得好的有奖励机制，做得不好的我们有淘汰机制。比如我们的技术部门，会对工程师进行定期考核，你的技术水平怎样、现场服务、支持的结果怎样、客户的反应怎样。我们把结果排序公布出来。联想电脑公司的杜建华副总经理认为，我们有考核机制，是全公开的，是 360 度全方位的公开，有你的领导对你的评价、你的同事、你的下属、你的客户对你的评价。联想很重要的一点是说到做到，这也是体现公司求实进取的风格。拿联想的目标来说，定这个目标不是很超出自己能力的，
11、是经过系统的分析，而且是完全有可能做到的，也就是确定了一个要经过努力能达到的目标，每一年的数字就深刻地表现出来，这也会坚定员工的信心。通过这个目标会带出一批队伍。联想科技的张振清谈到这点很有体会：“联想的成功从人的角度来讲是柳总领导有方，从做事的角度来讲是比较实在，实事求是，说到做到。分公司改平台，说改就全部改了。过去分公司有自主经营权，自己定价；现在改成平台了，那里的工资都是北京发，只能按照北京的价格卖，变成了管理的职能，做平台后每个地方都翻了一两倍，沈阳增长了五倍。这也是让人觉得比较有信心的一点吧。”联想的做法让很多员工都很相信公司决策层的人格、经营方式，这种信任感已经延续了很多年了，联想
12、是一个讲究文化、讲究管理、讲究信誉的企业，这是联想的核心价值观，联想再发展五十年、一百年，这种信任是不会变的，相反这种信任又促进了公司员工的凝聚力。再有就是要提高员工的士气，这一靠管理，二靠创新。联想也在不断地寻找这种契机。联想和 CA 公司合作的新闻发布会，有人问柳传志怎么看微软中国研究院的成立？柳传志说，好的软件其实就是一条项练，中国有很好的珠子，现在就是还没有人把它穿起来，微软是用中国人来开发软件，但是它穿珠子的线用的是外国线，我们和 CA 成立的这个软件公司，就是要开发自己的软件。我们希望做出一条中国的项练。联想系统集成公司的员工朱建阳说，这一下就把我们的士气提起来了，我们不仅是要做软
13、件，更要为中国的软件找一条出路。大舞台，小角色吸引人才，留住人才，还要能够提供给员工自由发展空间，这似乎是和管理矛盾的。外企有严格的管理、成熟的制度，但被认为没有空间。成为企业中的角色有两种，一种是大舞台，小角色；一种是小舞台，大角色。究竟要做什么样的角色呢？陈惠湘重回联想时，他说，我不想再做老板了，这里面的原因很简单，三年半的创业经历和结果证明我虽然有能力把企业由零推进到一，但是由一推进到十却很困难。很多的问题我解决不了，比如创业伙伴的人情与企业管理中规矩的建立。而做不到这些就不可能把企业做大。陈惠湘需要那种比较大的舞台，即使在这个舞台上他并不属于特别主要的角色，但他依然会感到快乐。陈浩在联
14、想最感触的事情是他 1992 年到联想，1997 年初离开联想，1998 年初又回到联想。他说，离开时是一种强烈的想创业的欲望。但陈浩经过一年的工作，很深刻的体会，小公司在管理人方面不容易，谈不上“画饼”，只能是给自己建立小目标，而随着发展，会感觉压力很大，对于员工你不能给他们创造一个舞台，压力也很大。“后来我想还是给人打工算了，虽然我本人想做大一点的事情，可联想也可以提供这种舞台，我个人的能力和特点，也比较适合。”联想给年轻人提供了一个舞台，联想的业务发展得非常地快，这就需要高素质的员工，只要员工努力就能争取到。朱建阳说，我在联想认识的很多人都非常出色，联想提供的那种空间在别的地方基本上是不
15、可能的。我有个师弟到联想也就是一年，就被提升到了业务发展部的副总经理，他能做很多自己想做的事情。联想电脑公司的马帅一毕业就到了联想，“那是 1996 年 12 月 8 日联想到清华招聘，我看到联想招聘的人，感觉特别真诚，感觉这个企业特别有吸引力，特别实在，而且话里话外给人感觉到他们不仅让你顾及到企业的发展，也要顾及到自己的发展，不是那种你进来能挣多少钱的感觉。”马帅到联想也就是一年多一点就做到了中层领导这个位置。一年中被提升了三次。“我觉得联想的发展空间还是非常大的。”联想任命干部，也有一个公开的机制来保证。在企业创办的初期，对于人才的选拔，干部的提升，可能更多的是依靠领导对这个人的观察了解，
16、更多的是凭借领导的个人主观标准，像联想的“在赛马中识别好马”等，这些都是在实践中总结出来的。而在企业成熟的时候，就需要视野更开阔，更有尺度和标准，也就是可行、有效的制度，这些则是一个现代企业所应具备的。王建国说，我们对人的要求，从战略目标到组织到岗位责任都是有根据的，是可操作化的，对业绩管理要定出可衡量的指标，评出后又和薪酬奖励挂钩。激励配合企业发展，是和企业文化相一致的。传统的经验制向配合资源这方面转变是一个大的思路。同时，她也坦言，前两年联想在业务经营管理上可能做得不错了，而人的管理从方法上、技术上是我们的一个弱项，这在未来两年会有很大的提高。朱建阳说：“联想发展得很快，三年前联想集成也就是现在的一半。发展得这么快，肯定在很多岗位都需要人，像我们这样的人一定有机会。”在制度之外笼络人才做一个大的舞台，就要给人以施展的空间，同时还要人能够学到东西，表现出自己的才能，联想的骨干员工都认为在联想要学的东西
