企业集团财务管理案例分析-

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1、1 1922 年 5 月 23 日，迪斯尼公司创始人沃尔特迪斯尼用1500 美元组成了“欢笑卡通公司”。现在， 迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司，也是好莱坞最大的电影制片公司。在迈克尔 艾斯纳长达18 年的经营中， 融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断地削减公司运行成本的作用。迪斯尼公司的长期融资行为具有以下四个特点：第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。第二、融资总额除了在 1996 年有较大的增长，其他年份都比较稳定。而1996

2、 年的融资激增，显然是与并购美国广播公司相关的。第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。仅有的一次变动在1996 年，由于收购美国广播公司融资数额巨大而进行了新股增发。第四、长期负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均水平保持在30% 左右。 1996 年为并购融资后，负债率一度超过40%，此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务，降低负债比率。值得注意的是，公司在2000 年通过股权融资大幅削减长期债务，为2001 年并购福克斯公司创造了良好的财务条件。请结合案例分析：1. 什么是融资战略？企业集团融资战略包括哪些内容？2. 说明企业集团融资决策权

3、的配置原则。3从融资角度分析企业集团财务风险控制的重点。4. 思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因。 要点提示： 1. 融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安 排。与单一组织不同， 企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配 置入手， 通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主 体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。2. 集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管 理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应 遵循以下基本原则：（1）统一规

4、划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融 资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。（2）重点决策。重点决策是 指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。（3） 授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权、 执行权、监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。 3企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控 制以及财务公司风险控制等方面。 以资产负债率控制为例，企业集团资产负债率控制包括两个层面：一是企业集团 整体资产负债率控制。 为控制集团整体财务风险，集团总部需明确制定企业集团整体“资产负债

5、率”控制线。二是母公司、子公司层面的资产负债率控制。为了确保子公 司财务风险不会导致集团整体财务危机，集团总部需要根据子公司的行业特点、资产 特点、经营风险等制定子公司资产负债率的控制线。另外，当母公司、子公司或其他 重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功 能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能， 弥补集团内部现金的短缺。 4. 特点一、二，反映出迪斯尼公司的融资行为与其投资需求是相关的，变动具 有一致性， 其融资行为是为投资行为服务的；特点三、 四反映出迪斯尼公司偏好于用 股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率。

6、分析其原因有两个方面：首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和 自由现金流充足。 因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。而且，并购行为又进一步推动业绩上升。其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质 上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险， 需要有比较稳健的财务状况 与之相配合。1991 年 4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200 万元，史玉柱任总经理。8月，史玉柱投资 80 万元，组织 10 多个专家开发出M 6401汉卡上市。 11 月，公司员工增加到30人， M 6401 汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000 万元。

7、1992年 7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9 月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到 100 人。 12月底，巨人集团主推的M一 6401 汉卡年销售量2.8 万套，销售产值共1.6 亿元， 实现纯利 3500万元。年发展速度达500。1993年 1996 年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入

8、了破产的危机之中。结合本案例，请回答下列问题：（1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。（2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。 要点提示： （1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生 命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高 级财务管理的两条主线：核心竞争力+核心控制力。（3 分） 核心竞争力决定着企 业存亡发展的命运。核心控制力是核心竞争力的源泉。现代的市场经济的竞争， 更深层次的是管理的竞争， “管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。强大的

9、核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的 基础。巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度上（核心控 制）的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中（2）一元“核心 编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里， 整体的核心能 力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托， 耦合推 进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的 （成员企业专司各自核心产品/ 业务投资与经营） 投资与经营多样性的战

10、略架构体系， 实现了一元“核心编造” 下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序 统一。在这一点上， 脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一 元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、 具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、 多样性或专业化投资战略 或经营策略， 注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营 战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力） 方面存在的问题 又一次证明了之一点道理（5 分） 投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理

11、行为所确立的基本规范与判断取向 标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、 投资方 式、质量标准、财务标准等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域上、投资 方式、质量标准、财务标准等方面都存在重大失误。90 年代中期，“三九”医药集团在成功完成第一阶段的创业过程后，面临着一个战略发展的新阶段。 明确战略定位在对内外部环境进行了充分调查和分析之后，“三九”集团提出了新阶段的发展战略。即以药业为核 心，走低成本扩张的多元化道路。国内外的经验也表明，扩张和多元化经营能否成功，在于企业能否充分利用公司 已经具有的管理资源、企业文化、技术潜力或者营销体系。越是容易利用自身优

12、势的产品或行业，多元化经营越容 易成功。因此，“三九”决定把扩张的重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其他相关产业。并 选择大食品行业（包括酒类、食品、保健品）作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相关度较 高，二则其利润率也较高。 选择目标企业明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能 够实现优势互补；具有发展的潜力。为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九投资管理公司， 专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂（以下 简称“石啤”）作为购并对象。实施

13、文化整合实施文化整合实施文化整合实施文化整合在经历了一番抉择后， “三九”尝试购并采用先“纯金”后“合金”的文化注入方式。在购并初期， “三九”注入纯“三九文化” ，如 法定代表个人负责制，时年27 岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调 整，特别是对中层管理人员的精简，将原有的92 个管理职位削减到40 个。人员要精减，工作负荷要加重，薪酬待 遇也没有明显改善。由此引发了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37 天事变”的风波- “三九”有37 天失去了对 啤酒厂的管理权。在这37 天的过程中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。“三九文化”在 其移植

14、初期遇到的文化冲突使“三九”认识到，为了适应企业所处的特定经济、文化和社会环境，成功的文化整合 在纯金文化达到冲突顶峰时又要进行合金文化的培育。为了使“三九文化”可以进一步得到移植，公司决定对“石 啤”实行全盘兼并，以重新获得对企业的管理权。“三九”对合金文化的培养主要从三个方面着手，即管理制 度的贯彻、精简中层管理人员、用人环境的建设与沟通。不久，员工积极性有了很大的提高，生产线劳动生产率上 升到以前的 15 倍，销售额也增加了1 倍。 回答问题：（15 分） （1）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识 分析说明“三九”集团购并战略目标定位是否正确？（3 分） （2）结合该案例应用高级财务

15、管理中的相关知识分析 说明集团购并一体化整合原则中的基本要点？（5分） （3）结合该案例应用高级财务管理中的相关知识分析说明集 团购并一体化整合方略中的整合计划构成要点?（ 7 分） 要点： （1） 并购战略目标是指并购意欲达成的宗旨，它是实施整个并购过程必须始终 遵循的基本思路与方向指引。 “三九”集团购并战略目标定位符合产业型企业集团谋 求更大的资源聚合优势，以进一步强化核心能力，拓展市场竞争空间，推动战略发展 结构目标的顺利实现这一要求。（3分） （2）集团购并一体化整合原则中的基本要点：对 目标公司实现了接管，并非意味着整个购并活动的最终成功，反倒可能意味着走向失 败的开始。在一个短暂

16、的磨合期内，如果种种矛盾冲突得不到有效解决的话，失败的 危机将随即产生。 因此，购并后如何经营较之如何取得目标公司的控制权更为重要。（3分）在制定一体化整合计划时，集团管理总部首先需要考虑的不是如何整合，而是应 否进行整合。如果企业集团结构庞大，管理能力有限，而目标公司又极富创业精神和 管理能力，明智的作法是，在与目标公司接触时，就应声明购并后，对目标公司采取 不干涉的政策。当然集团总部应保留必要的干预权力，以便发生冲突时，果断加以解 决。（ 2分） （3）整合方略中的整合计划构成要点：目标公司只有经过必要的一体化整合， 方能正常运转或取得更大的效率时，管理总部事先就必须对一体化整合计划作出合理 的安排，达到战略一体化、经营管理一体化、功能一体化以文化一体化等整合宗旨。 在功能一体化整合中，最重要的是财务一体化整合，包括财务战略一体化、融资政策 及投资政策一体化、资源配置一体化、预算管理一体化、现金流量控制一体化等。在 财务一体化整合计划中，资本结构的合理规划居于核心地位，是财务一体化整合的基 础和依据。就目标公司只有经过必要的一体化整合，方能正常