企业名称潍柴动力股份有限公司

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1、企业名称潍柴动力股份有限公司 掌门人谭旭光主营业务内燃机研发、制造、销售创立时间2002年突出表现：2005 年 3 月 11 日在香港联合交易所上市。董事长谭旭光入选2005 的 CCTV 中国经济年度人物奖。潍柴在2005 年的销售收入已经突破100 亿元，成为中国 内燃机行业首个过百亿的企业。2005 年 8 月 12 日，潍柴动力协议出资10.23 亿 元受让湘火炬 28.12%的股份，正式入主湘火炬。核心逻辑：潍柴动力尽管是目前中国最大的单一发动机制造商，但由于来自下游客户 （整车制造厂）和上游配套商的风险，产能、产量、竞价乃至整个来自政策层面 的经济变局都将给潍柴的未来产生不可知的

2、危险潍柴做得越大，抗风险能力 就越差。通过收购湘火炬，潍柴动力由单一的发动机制造商摇身一变成为了通用发动 机供应商，在产业链上尽可能地形成一个闭环的整合，使得企业在采购、生产、 销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。模式路径：2006-12-9 23:45 案例调研独立柴油发动机的困局发动机是汽车和重型机械的心脏，看上去是一块“肥肉”，而潍柴动力在大 功率发动机市场上的霸主地位十分稳定：在国内15 吨及以上重型汽车和5 吨装 载机领域的市场占有率分别为73和 75以上，6160、6170 中速柴油机则占据 业内 80以上的市场份额。接近垄断的市场份额似乎可以让潍柴高枕无忧。但自

3、古有“肥水不流外人田” 的说法，潍柴动力目前不仅面临同业之间的竞 争，更为严重的是来自于整车制造厂的潜在竞争压力。无论从国际还是国内来看， 独立的柴油发动机企业越来越少。 对于国内来说， 一汽锡柴在一汽集团的支持下投入巨资开发出奥威发动机，东风有日产雷诺11 升发动机和康明斯的C300系列产品，上柴则与日野合资开始涉足11 升发动机， 玉柴达欧标准的YC6113系列重型发动机也新近投放市场。而欧洲三大重型卡 车品牌沃尔沃、 奔驰、雷诺先后与国内企业签署合作协议。其中沃尔沃的合作伙 伴中国重汽和奔驰的搭档福田都是潍柴的主要客户。国际上，奔驰、沃尔沃等重 卡生产企业都有自己的专用配套发动机生产厂，

4、既不对外供应也不从外面采购发 动机。就潍柴动力本身来说， 虽然目前还是国内同行业中的翘楚，但中国重汽拥有 潍柴动力 25的股权占潍柴动力生产的斯太尔发动机40%的销售量其 发展无疑被中国重汽所左右。再加上中国重汽曾意图与沃尔沃合作生产发动机， 并拒绝落户潍柴， 还在济南秘密筹建新的发动机工厂。这些举动更增加了潍柴对 未来发展的忧虑。打造“动力总成”的思路内忧外患迫使潍柴不得不作出改变。既然独立的发动机不行， 那么就只有朝 着打造完备的“动力总成”方向发展。因此，他们希望从单一的重型卡车发动机 配套商成长为重型卡车、 高级大客车、大型工程机械和农业装备的发动机配套商， 目标是要做世界上最大的通用

5、发动机生产商。为此，他们必须适度扩展产品， 进 而将客户群扩大。但摆在他们面前有几个问题需要先解决：一、 产品单一，无法完备动力总成一般包括发动机、 变速箱和悬架底盘等， 是汽车的心脏和脊柱。 而 潍柴动力虽然是世界最大的单一品牌10 升发动机制造基地，分别占据重型汽车 和工程机械等动力配套领域80%和 78%的市场份额，但却只有重型发动机这一个 系列，中型，尤其是市场前景十分看好的轻型和轿车用柴油机方面几乎是空白，重卡市场总容量小，现在的市场“井喷”并不能保证将来；潍柴的重要竞争对手 玉柴做的轻型柴油机已经上市配套，与小汽车等乘用车柴油化几乎同步，这个市 场的增长将远高于潍柴赖以为生的重卡市

6、场。虽然潍柴还继续将宝押在了重型柴油机上面，但单一产品的生产规模过大， 一旦市场有变， 潍柴就有产能过剩的危险。 更不用说完善的发动机产品线、变速 箱和悬架底盘等其他部件了。二、技术落后，总成乏力即使对于潍柴赖以生存的重型发动机也面临着技术发展的问题，它所使用的 技术是上个世纪六七十年代的斯太尔技术，落伍很多，一些老式柴油机冒黑烟， 震动大的问题不是小修小补所能解决的，所以配装潍柴发动机的重卡在一些排放 要求很高的城市， 如广州，北京将来可能根本就不给上牌。虽然现在做重型柴油 机比较成熟的只有潍柴， 一旦市场上有了可靠的新技术重型柴油机，潍柴将后院 不保，到时要想再向“动力总成”方向扩张将更为

7、乏力。三、产权受制，压制扩张中国重汽是生产重卡的专业厂商， 潍柴背靠中国重汽是一柄双刃剑： 一方面， 潍柴有一个固定的客户，有一个靠山；另一方面，由于市场竞争激烈，进入买方 市场后，差异化将是必然的选择，中国重汽用潍柴的发动机，那么，与它竞争的 重卡生产厂商就可能抵制潍柴的发动机。现在潍柴能够驾驭其配套汽车厂家，就 在于其他发动机厂商的重型发动机还不够成熟，重型发动机市场处于卖方市场的 缘故。中国重型卡车出口虽然迅猛发展，但是单从每一环节来讲， 都不足与世界同 行业领先者较量， 只不过是较低的成本弥补了竞争力的不足。而因为中国市场的 恶性竞争，目前重型整车制造的利润实际上是在通过发动机工厂的利

8、润转移支撑。布局“湘火炬”很显然，如果潍柴继续做独立的发动机制造厂，必然存在高度的风险。 所以 向上下游延伸则是一个好的选择。 突破瓶颈的解决之道就是在产业链上尽可能地 形成一个闭环的整合，核心还是在发动机：增加产品种类、综合提升技术、产品 生产逐渐外延，摆脱中国重汽的制约。潍柴打造“动力总成”的战略思路由此明 晰，此时需要的只是一个机会。机会说来就来。 2004 年，德隆崩盘出现危机，明斯克航母公司的资金问题 波及到湘火炬，导致后者资金链断裂。此时潍柴感到机会来了，当时初步判定， 湘火炬是德隆旗下唯一一块净土， 并且拥有中国赢利能力最高的重卡零部件资产。 于是正式把收购湘火炬提上议事日程。2

9、004 年 3 月，潍柴动力实现香港主板上 市，募集到 11.6 亿港元资金，由此考虑产业链横向整合的资金问题得以解决， 扩张时期开始成熟。随后，潍柴对湘火炬的调研紧锣密鼓地开展着。这次调研更加坚定了潍柴收 购湘火炬的决心。第一，有利于完备产品线在湘火炬的 5 块主要资产中， 潍柴最感兴趣的是齿轮业务和火花塞资产。仅 湘火炬控股 51%的陕西法士特齿轮有限公司2004 年利润就高达 8.45亿元，赢利 能力甚至超过了在香港上市的潍柴动力（2004 年经营利润为 7.975 亿元） 。潍柴 动力及其旗下各公司每年生产的各类柴油机所用齿轮，基本从其他配套厂家采购。 潍柴动力重组湘火炬， 有利于陕齿

10、和潍柴动力分别凭借双方的市场优势相互拉动， 实现战略协同。 双方的产品无论在生产还是在某些产品的销售上，都有很强的互 补性，重组之后可以极大地降低双方产品的生产和销售成本，提高产品在市场上 的议价能力。第二，有利于提升技术，巩固后院潍柴对自身技术的差距早有认识， 所以和奥地利的AVL合作研究新型重型发 动机，并推出了具有完全自主知识产权的蓝擎动力发动机。在并购湘火炬的过程 中， 就湘火炬控股的陕西重汽和其第二大股东陕汽集团以及美国康明斯合资新成 立发动机厂， 潍柴也表示支持。 因为潍柴和康明斯也有携手的可能，新厂生产的 发动机， 主要会以潍柴较为弱势的欧发动机为主，这正好弥补潍柴目前的不足。

11、况且，合作也可以使得潍柴方便地获得康明斯的欧技术，这将对刚刚自主研发 出欧 III 的潍柴后续产品的革新起到根本性的作用。第三，有利于突破产权瓶颈，实现资源整合既然背靠中国重汽的弊端开始显现， 那么早作决断也许于双方都是一种痛快 的解决方式，缺的只是导火索而已。潍柴希望并购湘火炬就是这样一根导火索。 湘火炬拥有陕西重汽51%的股份，这是它最为优质的资产， 而潍柴希望进军整车 领域意图明显。 而这正好是中国重汽所不愿看到的，于是中国重汽反对潍柴动力 并购湘火炬成为双方从亲如父子到撕破脸皮的直接原因。决战万向就在潍柴紧锣密鼓地调研的同时，万向集团已先行一步于2004 年 7 月 21 日分别与新疆

12、德隆、 广州创宝投资有限公司、 陕西众科源新技术发展有限公司三 方签订了股权转让协议 。当时主导重组湘火炬的原管理层也表达了将股权、 债权转让给万向的意向。尽管就收购湘火炬一事与华融进行过实质谈判的还包括潍柴、宇通、一汽集 团、三一集团等 8 家企业。但潍柴认为，如果万向得手，就很有可能是万向与上 海电气之间联手，成为潍柴强大的对手。在整个中国重汽市场，是四分天下（中国重汽、陕西重汽、重庆重汽和福田）； 齿轮市场是“双寡头”主导，陕齿举足轻重（另外一家是綦江齿轮厂，原本由湘 火炬控股， 现在被上海电气集团购得， 万向一旦得手湘火炬， 必然和上海电气集 团形成联盟）。在湘火炬的 5 块主要资产中

13、 （陕西齿轮、 陕西重汽、湖南火花塞、 牡丹江空调、越野车） ，陕西齿轮是处于潍柴的产业链上游，陕西重汽处于潍柴 的产业链下游， 一旦万向得手， 潍柴不仅鸿鹄之志化为乌有，就是生存也将面临 上下受压的局面。潍柴的战略部署是最终形成以发动机为核心的闭环产业链，而这不仅仅指中 国市场，剑锋所指意在国际市场。 潍柴最大危险却在于： 多年老客户陕西重汽欲 与其国际市场老对手康明斯成立合资的发动机厂。康明斯公司已经与陕西重汽谈 判三年有余，陕汽方面一旦斯太尔重卡换代之后， 潍柴将失去对陕汽配套的优势。 康明斯项目的启动， 无疑会对潍柴产生较大威胁。 而潍柴并购湘火炬就可以抢先 一步控制陕西重汽，以稳定其

14、市场，最终完成其产业布局。潍柴动力对此次收购高度重视， 企业高层悉数出马， 并组织精干团队和专业 投行进行认真研究分析。 2005 年 11 月 24 日，潍柴动力宣布以 10.23 亿元人民币 并购湘火炬，成为业内最大规模一场并购。潍柴动力这次是以产业投资者的身份并购湘火炬。并提出了如下战略安排：第一，最大限度地发挥潍柴动力与湘火炬紧密相关业务之间的协同效应，整 合资源体系， 建立形成动力总成为核心、 整车和汽车零部件为重要组成部分的三 大产业链的业务框架， 迅速提升公司的赢利能力， 成为全世界规模最大的动力总 成生产基地，并在国际上构建具有较强竞争能力的汽车产业链。第二，对于湘火炬拥有的汽

15、车零部件资源，将依托于中国汽车工业和重型装 备业的快速发展， 实现其机械零部件产品与潍柴动力的产品资源整合，以期企业 在采购、生产、销售等产业链系统在较短的时间内有效发挥最大的协同效应。特 别是对具有国内行业主导地位的变速箱业务，在充分发挥各自优势的前提下， 实 现其与潍柴动力发动机业务在技术、品牌和市场营销政策上的整合， 为国内重型 汽车、客车及工程机械等多领域提供资源服务，并使其迅速发展成为企业的核心 业务内容，成为中国最具规模和影响力的总成供应商。【分析师点评】白立新， IBM 全球服务业务咨询服务业事业部运营战略首席顾问在中国发动机行业， 潍柴动力毫无疑问是引人注目的，它不仅推出了第一

16、台 具有完全自主知识产权的“蓝擎”发动机，而且斥巨资并购湘火炬，目的在于整 合发动机上下游产业，打造完备的通用动力解决方案。然而，股权整合绝不等于产业整合， 中国重汽与潍柴动力的亲生父子关系尚 且可能破裂，又有谁能够保证潍柴动力与湘火炬以及间接控股的陕重汽之间实现和谐共生呢？幸好，在股权整合的同时，潍柴动力还提出了“链合创新”的概念，与几百 家供应商组建了 “链合创新” 战略联盟， 与关键合作伙伴组建了三国四方的合作 联盟（潍柴、福田、博世、AVL ） 。“链合创新” 的核心是企业之间的流程整合。潍柴动力将以跨部门的协作小 组对接客户的研发、供应、生产、客服部门，确保客户的个性化需求得到准确理 解，确保最终为客户提交低能耗高效率的动力解决方案。而那些不具备流程整合 能力的企业， 每当客户的需求发生变化， 在企业内部引发的就是一系列推诿与扯 皮，客户最终能够得到的只有无奈与失望。与“链合创新” 流程能力配套的还有绩效考核与激励方案，鼓励员工走出所 属的部门甚至企业，实现更广泛的协作与创新。“链合创新”既是考场，也是锻 炼新型领导人的舞台。 唯有具备更