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1、- Page 1-,管理营销资源中心 http:/ Bower,来源： 麦肯锡高层管理论丛2003.2,本文主要论点在阐述建立企业哲学的基础在于合乎道德的行为、客观性及竞争动力,我在办公室挂了一幅从伦敦的皮卡底里（Piccadilly）买来的抽象画。皮卡底里是一个周末,露天市集，许多艺术家在这里出售作品。以 43 美元的价格而言，这幅画不是伟大的钜作。,但是画面上充满各种赏心悦目、色彩鲜艳的漩涡、角度及抽象形状。当作者伊孚先生告诉我,画名为运作中的力量（Forces at work）时，我马上把它买下来。,这幅画附有一块写着画名及作者姓名的金属牌，它一直不断提醒我，组织若要成功，必须不,断注意
2、顺应那些对组织造成影响的各种力量；亦即必须与其企业哲学中，正在运作的力量配,合。不过，在讨论该要素之前，让我们先将企业哲学当成一套制度的构成要素加以检验，然,后再看看成功的企业哲学还应具备其它哪些重要因素。,企业哲学的意义及要素,多年来，我注意到有些主管，特别是那些最成功公司的高阶主管，常常提到我们的哲学。,他们可能是谈到某些东西乃我们的哲学所要求，或者公司采取的某种行动与我们的哲学,不符。在提到我们的哲学时，他们假设大家都知道所指为何。,正如该名词最常见的用法，我们的哲学一词似乎代表公司内每个人都应该坚守不懈、奉行,不渝的基本信念，亦即那种非正式，未形诸文字的基本守则，告诉大家应如何表现及举
3、止得,宜。的确，这类哲学一旦具体化，就会变成一股非常强大的力量。所以，听到有人说我们,向来不会如此做时，千万不要对此一忠言掉以轻心。,有关企业哲学的文献数量有限，而且内容也不甚令人满意。但是字典上对哲学的定义倒是很,贴切：对于任何事物提出合理解释的一般法则。就这点而言，企业哲学乃是一套法则或准,则，经由尝试错误或透过领导风格而逐渐确立，成为组织内预期的行为模式。,我们可以拿一些常被奉为行为准则的基本信念为例，厘清此一概念。尽管这类基本信念因公,司而异，但是我发现下列五大信念在最成功的公司中常重复出现：,- Page 2-,管理营销资源中心 http:/ 欲获致最大成功，公司内部及外部关系均务必
4、维持高道德标准。,2. 所有的决策都应该以经过客观考量的事实为基础，我将之称为事实本位（fact-founded），,深思熟虑的决策方法。,3. 企业应随时配合所处环境当中各种正在运作的力量进行调整。,4. 对人的评断应以其工作表现为准，而非以其个性、学历或个人特质与技能为准。,5. 对于企业的管理应具备迫切的竞争意识。,高道德标准,具有高道德标准的公司比起标准较低的竞争对手而言，享有三大重要优势：,具有高尚原则的公司往往产生较高的驱动力与效率，因为员工知道他们可以果断而自信,地去做正确的事。对于应该采取何种行动感到疑惑时，他们可以仰赖道德原则的指引。内在,管理的主要动力在于每个人都充满信心，
5、知道自己可以很安全地立刻做出正确的事。而且他,们也知道，任何行动只要稍微不合原则，通常就会受到谴责。,具有高尚原则的公司比较容易吸引能力高超的人才，因而获得基本的竞争及利润优势。,有才干的人喜欢有原则的公司，而且会闪避那些行事令人怀疑的雇主。正因如此，未能固守,高道德标准的公司事实上必须提供更优渥的报酬，才能吸引并留住能干的人才。,具有高尚原则的公司与顾客、竞争对手及一般大众的关系较良好，而且比较能产生利润，,因为大家都相信它不论何时所做的事都是正确的。这样的公司无论采取何种行动，都能表现,出一贯的道德特质，因而建立有利的形象。顾客在挑选供货商时，往往偏向这类公司，以免,除疑虑。竞争对手也较难
6、对它提出负面评价。而且一般大众比较容易接受它的行动。,这些价值往往被认为理所当然。我之所以提出来，是为了呼吁企业主管积极使高道德标准在,企业哲学中更突显。没有人喜欢大肆宣扬自己有多诚实、或多可靠，但是就公司的领导者而,言，在组织内明确宣示决心，要求大家固守高道德标准，绝对有好处。若要有能创造获利的,企业哲学与管理制度，高道德规范是最坚实的基础。,事实本位的决策,电视悬疑影集Dragnet 中，那位总是有办法破案的主角名叫佛莱迪（Friday），他是洛杉矶警,察局的警官。每次办案，佛莱迪及其伙伴都会登门拜访目击者。通常是一名女性应门，在他,们出示证件时，表现出害怕的神情。而佛莱迪总是向她保证：小
7、姐，我们要的只是事实而已。,每一个决策者都应该设法掌握事实。尽管看来理所当然，但是在企业哲学中事实本位的决策,方法，重要性无与伦比。,- Page 3-,管理营销资源中心 http:/ 更好的决策。事实就算被轻视、忽略或低估，它仍会一再反复出现。如果能保持心胸开放，,随时提高警觉，实事求是的气氛将更能刺激思考，因而也会累积制造出更好的决策。,* 更多的弹性。一旦事实本位决策法确立，所有的计画与决策都将随着新事实的出现而改变。,这不啻自动为必须改变原先决策的主管提供最佳的解释，事实上，他的行为前后一致，因为,在两种决策中，他都是单纯跟随事实的引导而已。在这样的气氛之下，公司持续不断顺应事,实做出
8、调整，而这当然是成功的管理所不可或缺。,* 更高的士气。当公司上下全都尊重事实，并以事实为准做客观的评估，不同层级权威之间,的藩篱一定会降低。一旦每个人都感到我们是一伙的，必须找出事实，然后根据事实做事,自然会刺激事实往上传达，而部属也都受到鼓励，敢直言不讳。在充分发挥事实本位决策法,的公司中，团队精神显而易见。,运作中的力量,成功的企业哲学要素之一，在于敏感地察觉出对企业影响造成的外在力量，以及公司为因应,环境而做出调整的必要性。这其实也是事实本位决策法的一环，因为对企业造成影响的力量，,本身就是一种事实，而且是重要的事实。,最成功的主管不断努力，使其公司业务随时配合那些影响其企业目标、策略
9、、产品、人员与,工厂的外部力量，进行调整。这些运作中的外部力量可能是经济性、竞争性、技术性、社会,性或政治性的。当法令规章、市场状况、顾客价值、竞争压力或公众态度发生变化时，企业,必须跟着改变其策略方案、产品、政策、设备、制度与人事。当成本上升时，价格、生产方,式、工厂、工资、固定支出或组织架构也必须改变。而且，当外部发生的变化规模非常庞大,时，相应的调整措施必须是全面性的整体战略，而非只顾眼前的应急战术。,- Page 4-,管理营销资源中心 http:/ 具有竞争意识的主管往往抓紧机会，充分利用。他热衷于强化长处更甚于苦撑弱点。他花,较多的时间积极培养自己公司的优势，而非消极应付竞争对手的攻势。,2. 具有竞争意识的主管主动发掘问题，并面对问题。他知道时间拖得越久，只会使难题更加,棘手。不过，遇到问题无法立刻解决的时候，他会转而培养公司的实力，暂时避开问题，一,面等待更好的时机来解决问题。,3. 具有竞争意识的主管面对棘手的人事决策不会畏怯。他知道除非绩效不彰的问题能够克服,（往往也可以做到），否则对公司及当事人而言，早早请他离开而非一再拖延，都比较公平。,4. 具有竞争意识的主管以在创造获利的状况下提高公司的市占率为主要目标。他所有的行动,目标都指向强化公司长期的竞争优势，但是他现在就采取行动。,- Page 5-,管理营销资源中心 http:/
