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1、,满足中小企业 经营者需求的 信息化战略,报告内容,中小企业的特性 信息化的必要性 信息化的及时性 ERP是什么? 如何实施ERP? 如何保证ERP的成功? 结论 (中小企业ERP指南已细述者,简略之),重大的进步,往往导源于观念的突破! 猪的教训,中小企业管理特性的分析,系统的完整性 管理人员的量与质 内部的管理水平 特性优劣的分析,中小企业也必须立即e化吗?,信息化的必要性,知识经济时代已来临, 信息化是绝对必要的 经营与管理手段!,e化引发的新经济模式,品牌资本,人力资本,流动资本,实体资本,销售 “推”,客户 “拉”,生产聚焦,客户聚焦,高(WIP,FG),低(直运客户),高(拥有工厂
2、),低(外包),服务商,加值伙伴,技术商,变革方向,大型企业,品牌公司,资料来源:Meta-CapitalismGrady Means & David Schneider,产业分化,经营管理与IT ,企业:经营模式,商务 eCommerce,交易 决策,效率(快?) 效能(对?),工业时代,信息时代,农业时代,知识经济,data(MISERP)info BI/KM,工业时代 知识经济,人员分工 知识分享,分散式数据处理 分散式决策 Distributed Data Distributed Processing Decision Making,资本 知本(capital) (Intellectu
3、al Capital),基本名词定义与观念,数据(Data)事实的记录 1+1=? 上季度甲系列产品在华北区销售额为200万 信息=(Information)数据+ 意义 招聘? 上季度甲系列产品华北区销售额比去年同期减少了25 % 智能(Intelligence)信息+理解(understanding)与推理(reasoning) 华北区销售单位不行?甲系列产品进入衰退期? 职位需求? 公司整体营销活动落后,竞争者强力促销导致?. 知识(Knowledge) 解决问题的技能(skill) 学识? 公司应对的决策? 智慧(Wisdom) 知识的选择(Selection) 回答靠智慧,管理活动与
4、e化的对应循环,数据信息智能知识智慧行动,意义 理解 技能 选择 勇气,交易 决策 战略 (创业)转型,记录,ERP/EB WF+BI WCM,高 结构化程度,低,e化与经营管理的对应关系,信息化的及时性,企业立即要做信息化建设!信息化建设中最重要、也是最基础的项目是ERP。 健康检查结果有二:健康,有病。怕有病,不检查即可? 企业上ERP结果有二:成功,失败。怕失败,不上ERP即可?,知识的分类:可辨认知识 vs. 可操作知识 软件公司的: APICS_ERP Logic WCM经验,e化的真正问题是什么? 管理?IT?,e化重大观念的突破-1,1.工具改变了做法 电脑是GIGO(垃圾入,垃
5、圾出),所以,要用吗? 脸上若脏,照镜子易知道数据管理管理的责任定义 汉康的管理责任还原法,利用电脑迅速做好数据管理 改变工具前要先做什么?先整理流程?例如采购? 不是旧有做法的改造,而是新工具新做法的学习 不是需求调研(我要什么)而是学习(ERP能为我做什么),检视以往在台湾的经验,管理合理化e化管理革新 手工作业下的管理改造失去意义 编码问题?数据管理问题? 流程重组问题?组织调整问题? 可行性分析选型 不单是需求调研,标书(RFP),看参考性用户而是POC 不单是ERP,而进一步做BI/KM应用 报表设计与报送问题? 例:冰箱与空调,e化重大观念的突破-2,2.局部优化对总体优化有利?
6、80/20效率法则:(1)勤劳的笨蛋,无解!(2)任使职能单位主导IT需求规格,将使系统过度复杂化 第五项修炼:杠杆解结构若不对,愈使力愈糟糕 世界级管理:销售预测一半有错最后承诺原则与营业弹性 各单位自行努力改善而忽略互动原理:工业管理的遗毒整合难度加大 期量标准+财会标准,愈细愈好?局部优化为害,决策差丧失营业弹性,库存积压严重,e化重大观念的突破-3,3.管理控制与经理人本性导致过度的复杂化? 可控性与弹性间的互斥原则?集权与分权的争议? e化的效用:同时加大可控性+弹性,集权+分权(如后图)软件功能愈多愈好?(MRP时代的累赘功能) JIT:安全库存不安全 WCM:标准成本不标准 互动
7、之中才见真逻辑对错总体优化,传统管理的两难选择,中小企业,中大企业,e化,弹性,可控性,管理 平衡点,时间,程度,e化重大观念的突破-4,4.管理的细化是e化的必要手段 不细化业务流程的属性,e化时将与经营纠缠不清,难于成功,或耗费太多时间与成本 误用国外方法论,迷信国外典范,大量二次开发 何谓管理水平高低?不高即不能e化? 管理细化为(1)交易+决策;(2)内容+程序如后图 管理不规范问题的本质是什么?规范的目的是什么? 应有的规范不懂,或,不能落实? 高层领导不愿意将管理透明化?,管理的细化(例),管理细化vs.企业管理内涵,经营层,管理层,执行层,各职能,管理总策略,组织+规则,职能策略
8、,交易处理,ERP是什么?又不是什么?,ERP是一套用电脑来操作的整合性企业流程, 它协助企业将管理优化! (APICS标准) ERP是一套系统(system),而不是特定的管理模式(model) 比喻:笔是系统,书法是模式;(花与土) 工业管理模式下将用ERP来支持其主张:效率当头! ERP的用法受WCM的思想指导才会更高明:效能第一!,WCM模式的观念架构,TSC总成本模式,提前期轮廓,BOM,工艺,细胞式制造,通盘规划,决策,执行,GT,绩效衡量,A,A,最大共性最后承诺,如何实施ERP?,ERP选型(选服务商) 实施三大步序 培训+设计+运行 实施三大挑战 制度+人才+数据,ERP选型
9、与实施的疑惑,参见中小企业ERP指南选型:传统标书(Request for Proposal)是错的,应采用观念证明(Proof of Concept)法例:要求一个不会开车的人去买车?实施:依模块来实施是错的!应采用U(理解)S(简化)A(自动化)原则,首重培训例:买来洗衣机,仍用洗衣板?例:买来汽车,把它当摩托车骑?,实施三大步序,培训 (education & training) 1.管理导向 2.原理解说 3.操作训练 设计 (planning) 1.现况分析 2.转换分析 3.上线规划 运行 (running) 1. 运行控制 2. 维护增强详见中小企业ERP指南,如何保证ERP的成
10、功?,一把手的观念导正,是成功的前提! 人员培训 管理信息化的观念 ERP工作原理 ERP实施方法 管理坚持,选对 ERP服务商是重大关键:成功 +成本,e化重大观念的突破_小结1,不论应用何种IT技术,目的总在求:更快+更好 交易快,决策好;不是更多(复杂化),更细(成本更高) 存档外,信息的唯一功能是帮助我们做更好的决策 例:to-be cost才是决策的真正依据,而非标准成本 交易上不要有差异化的想法,采用标准,成本低+快 比拔枪快,但枪是标准的,否则子弹不好买! 决策上要有个性、领先性或比快! 比射得更准、更远:未来e化趋势是CPM(企业绩效管理),e化重大观念的突破-小结2,SME决
11、策复杂度不会太大,先做交易的重要性更高 流程与习惯可依从软件包标准!(软件中要有高明的管理) SME会长大,故软件系统要能平顺地升级! 软件虽可换,但数据?操作习惯?使用术语? 一把手工程应是指建立观念,与信息应用的要求 观念正确,则上ERP不贵、不难。繁!汽车大王亨利福特:若你需要一台新机器,没买,结果钱你还是付了,但却没有这台机器。,企业e化的正确观念,宁可不做,绝不做错?这是不负责任的经营者! 不做,本身即最大的错误! (今天不做,明天会后悔) 不该做的,千万别做:如e化前的BPR,管理复杂化 应该做的,千万别拖:如上ERP项目,数据管理 互动之中,见真对错:如知行互动原则,ERP整合原
12、理 思想正确,行动必成:e化已是相当成熟的技术了,先进的 IT技术 + 落伍的管理技术 ?系统,汉康经验与技术,以WCM经验指导ERP系统发展,整合成e化管理平台 利用信息化的机会,深入解决企业管理模式的更新挑战,是更大的效益增长点管理软件公司的最大责任与挑战! 以分行业、分规模的ERP 协助企业建立e化基础 以决策流(D-Flow)解决e化的三大管理挑战 打造更高管理水平 例:空调造就了Las Vegas 取代部分人才需求:智能化如自动净算采购需求 迅速做好数据管理:以数据在应用上的管理责任来管理,汉康e化管理平台(e-Management Platform),签核&提示,分析&报送,Kno
13、wledge Mgt 知识管理,沟通&协作,Operational Database,Data Warehouse,Data Mart,伙伴,客户,供应商,员工,Management Portal 管理入口,Workflow 工作流,Resources Management 企业资源管理 ERP,网 络 建 置 与 信 息 安 全 管 理,组 织 职 掌 与 保 密 管 制,e 化 应 用 :,B2B、e-Service,e化的最终检验:CPM,企业绩效管理 Corporate Performance Management,演示,汉康产品与服务,15+种分行业、分规模的ERP,保证自小而大的成
14、长 中小企业ERP:商业版、工程版、制造版(13月上线) 中大型企业ERP:机械、电子、五金、PCB、被动元件、纺织、成衣、制鞋、灯饰、专业服务(24月上线) 美国Amptron公司:ERP 2个月上线,CRM 3周上线 北京清华同方集团PC事业部:3个月上线 (BOT法) 南京思索数码科技公司:ERP+WF (10天上线),观念以实力为后盾!,中国企业e化的特殊管理挑战,e化三大管理挑战 管理制度的问题:规范化 人员能力的问题:复合型人才与纪律 数据管理的问题:正确性+完整性+及时性 管理还原法:决策流(Decision-Flow)的应用 系统主动原则的发挥:push-mechanism,中国企业已面临人才争夺大战!,决策流才是真正关键!,物流 信息流 金流 Material Information MoneyFlow Flow Flow,映射mapping,控制 control,决 策 流 Decision Flow,D-Flow决策流,提供流程签核上之弹性,可设定权限来决定流程签核的层级,职责定义-工作职掌设定,D-Flow之系统主动提醒,系统定时检查待处理事件,并自动弹出讯息窗口并出现语音提示,结 论,管理:一快解千愁求快,ERP是基石 ERP繁而不难, 高层若有正确的认识与执行的决心, ERP是一定可以成功的。,