人力资源管理师二考前辅导

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1、国家职业资格 企业人力资源管理师 考前串讲,如何看书,1、全面一字不漏看一遍掌握概念与定义的核心如：组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先 规定的限额，或者说是企业用人的数量和质量的界限劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准（注意概念的别称，如行为面试简称BD，狭义招聘指招聘工作的实施阶段）清晰结构如：组织机构的类型：直线/直线职能/事业部/矩阵/分子公司劳动定额的种类：计划定额/现行定额/不变定额/设计定额劳动定员定额标准：按使用范围全国通用/

2、行业通用/企业通用标准关注关键“点”如：“基本”、“最”、“核心”的字眼，“最简单的集权式组织机构形式是直线制？劳动定额的基本形式时间和产量定额“因事设岗”是岗位设置的基本原则如：文中的名词术语P6影响组织因素中的技术因素提到的“机械式/有机式的组织形态”如：书中的举例P26在班产量定额不是很大的情况下，一般采取工时定额，P14生产工人参与产品实验、设计让属于纵向扩大化 2、联想工作实践理解性记忆,组织机构类型/特点/适用性、部门结构不同模式/适用性、企业战略与组织结构的关系 正式组织和非正式组织 工作/岗位分析、岗位描述/要求/设置原则，改进岗位设计的方法、 人力资源规划（狭义/广义）与内容

3、 劳动组织、劳动定员，劳动定额 人员需求分析，人员供给分析，供需平衡分析 制度化规范化管理 人力资源管理费用,企业人力资源规划 关键概念,企业人力资源规划 组织与部门,组织结构P8 组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架 是组织内部分工协作基本形式,类型，特点P3/5 直线制/直线职能制/事业部制 /矩阵制/分子公司制,影响因素P5/6 信息沟通/技术特点/经营战略 管理体制/企业规模/环境变化,适应范围P3/5,部门结构P6,确定模式P7 工作和任务为中心 成果为中心 关系为中心,如何设计7-8,如何选择P7-8 5个因素：企业规模/工作性质 环境变化与复杂/技术状态 成员素质,怎样

4、调查P9/10 岗位说明书/组织体系图/管理业务流程图,怎样分析P10/11 组织结构分析/组织决策分析 /组织关系分析,上册3-9 P3,P11,正式组织 是组织人格为特征的行为；个人所提供的行为或力的相互作用 与非正式组织8-9 无意识体系化了的具有一定同质性的观念/行为习惯,服务和后勤部门的设计： 必须和整个组织的工作效率结合起来，又快又好提供服务 靠近被服务的单位所在地 凡是可以利用外部力量来满足本企业服务需要，且成本低，就不需要再专门设置，已有则可以同时向社会开放、为社会服务,部门设计最关键的是部门结构的选择和规划,直线制又被称为军队式结构（简单集权） 直线职能制之职能部门与业务部门

5、的关系指导而非领导关系（集权与分权） 事业部也称分权制结构，遵循集中决策，分散经营的总原则 矩阵制最大特点具有双道命令系统 子公司独立性 分公司如果资不抵债时，母公司必须以其财产对分公司的债务负责,设计结果为直线制、直线职能制、矩阵制模式，也就是广义的职能制组织结构模式，适合规模小的企业 具有高度明确性和稳定性 通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式，具有高度稳定性和适应性，但不够明确性，适合大型企业 适合特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司 缺乏明确性与稳定性,企业战略与组织结构的关系： 组织结构的功能在于分工与协作，是组织战略实施的必要手段，组织结构服务于战略 通过组织结构，企业目标和战

6、略转化成一定的体系或制度，融合进企业日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用 增大数量战略，在行业处于发展阶段：只需采用简单的机构或形式 扩大地区战略，处于进一步发展阶段，为了协调和形成标准化与专业化，需要建立职能部门 纵向扩大化战略，处于增长阶段，为了适合竞争与纵向整合战略需要，应运用事业部制结构 多种经营战略，行业进入成熟期，企业进入多元化经营，为适应规模和市场管理情况，采用矩阵结构或经营单位结构,信息联系不能随意超过 组织设计把重点放在职位上“因事择人” 必须尊重非正式组织及其沟通方式,技术稳定，采取机械式组织结构 多变/不稳定，采取有机式组织结构,组织结构服从战略 产品多样化阶段，要分权

7、,以行政为主的管理体制强调上下对口，极易带来机构臃肿，部门重叠等,环境稳定，管理权集中，程序化、规模化管理 环境变化复杂，要求决策/处理权下放,规模小：工作/任务为中心 规模大：成果为中心,工作以成果为中心：事业部制 以成本/责任为中心：直线或直线职能制,环境稳定：职能制 环境复杂：事业部制,素质高：成果为中心设计部门结构,企业人力资源规划 岗位分析岗位描述与岗位要求,工作岗位 设置目标：最大限度提高 岗位效率，同时满足员工 发展需要,扩大工作范围P14 工作扩大化纵向与横向 工作丰富化,劳动环境优化P15 物质因素场所、设备、照明 环境因素空气、温度、湿度、绿化。,改进岗位工作设计 P14-

8、5,岗位分析的内容 P13,设置的方法P16 工作内容、工作资格、行为要求 与报酬结合起来,工作满负荷P15 超负荷 低负荷,岗位名称分析 岗位任务分析 岗位职责分析 岗位关系分析 知识、技能、经验 ,岗位描述很少考虑到岗位工作任务的动态特征,设置的原则P15-6 数量最低/岗位配合/效应发挥 经济、科学、合理、系统化,“因事设岗”是岗位设置的基本原则 岗位设置是由该组织的总任务决定的 工作设计的前提：岗位分析 外在报酬：工资/福利/晋升/表扬和舒适的工作条件的具体的报酬形式 内在报酬：自我成就、工作自由度和自主性等不易被观测的报酬形式 按科学管理的方法进行工作设计的基本途径是方法与时间的研究

9、，而这种研究的基本目的：实现工作任务简单化和标准化,“包干负责制”、一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序属于（） 让生产工人参与计划制定，自行决定作业程序等，属于纵向工作扩大化 推进“一专多能”属于,横向工作扩大化,工作扩大化：通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更 工作丰富化：为员工提供获得身心发展和成熟的机会、充实工作内容、促进岗位工作任务完成,工作丰富化,既要有定性分析，也要有定量说明,同一工作族内进行调配成功率远大于不同工作族,企业人力资源规划 人力资源规划内容,人力资源规划P17-19 目标：确保企业各类工作岗位 在适当的时机，获取适当人员， 实现人力

10、资源最佳配置 最大化开发和利用人力资源潜力 获取智力资本竞争优势 数量、质量、结构、效能,狭义人力资源规划P17 供需预测并使之平衡，实质上 是企业各类人员需求的补充规划,广义人力资源规划P17 所有各类人力资源计划，从内容上看 区分为四类规划,战略发展规划,员工开发规划 是人力资源规划的重点 全员培训计划、职业道德教育计划、职业技能 发展计划和专门人才培养计划 目的：提高企业整体素质和员工素质，增强企业智力资本竞争优势,制度建设规划,组织人事规划,劳动组织调整,定员定额计划,组织机构调整,企业发展 战略要求,组织内外 环境变化,人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据。人力资源规划

11、又被称为人力资源管理活动的纽带。是企业规划中起决定性作用的规划 工作岗位分析，劳动定员定额等人力资源基础性工作是人力资源规划的重要前提,企业人力资源规划 劳动组织,劳动组织P19-22 合理科学组织劳动者的分工与协作 使之成为协调的整体 正确处理劳动者与劳动者/工具/对象 分工协作为基础,劳动组织的内容,劳动定员P24-5 对常年生产、岗位为对象， 定员范围与用工形式无关,劳动定额P26-7 基本形式：时间定额、产量定额 关系：成反比,劳动分工与人员配备（按技术内容/工作量/个人能力）P20 劳动组织的形式（作业组/生产班组/工段、车间和厂部）P21 劳动力的构成 工作时间和轮班 工作地的组织

12、 操作合理化,概念P24,作用P24,原则P25,概念P26,作用P27,种类P27 现行/计划/不变/设计定义/,标准P28,一定生产技术和组织条件下，劳动者生产/完成一定量合格品或工作所预先规定的活劳动消耗量的标准，不包括物化劳动,先进合理的劳动定额可以制定出先进合理的定员标准，劳动定额是定员的基础 从范围划分劳动组织可分为企业的和社会的两个方面 劳动定员是企业用人数量与质量的界限 按劳动定员编制员工人数计划，是劳动工资计划工作应遵循的原则 新的岗位设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应，只有原有岗位上无法完成的职责出现时，才能产生新的定员 定员问题不只是单纯的数量问题，而且涉及到劳动力的

13、质量 产品方案的合理性是定员有效性的前提,班产量定额不是很大，一般用工时定额，反之多运用产量定额 劳动定额是保证生产过程各工艺阶段、上下道工序以及工种互相衔接的重要依据,按使用范围：全国通用标准、行业标准和企业标准 定员标准：单位用工标准和服务比例标准，单位用工标准是定员标准的主要形式，包括单位产量/单台设备/岗位用工标准,企业人力资源规划 人员供需,供给分析P28,企业内部 P28/9,企业外部 P30,因素：自然流失，内部流动，跳槽,方法：人力资源信息库（技能清单、管理能力清单）管理人员接替模型、马尔可夫模型,因素：人口政策和现状、劳动力市场,渠道：应届毕业生、复转军人、失业/流动人员其他

14、组织人员其中城镇失业/流动人员最难预测,需求分析P30,影响因素 P31,预测方法 P31/3,企业的业务量、预期流动率、重要决策 生产技术水平、财务资源的限制,集体预测法也称德尔菲预测技术 回归分析法，最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量趋势作出预测，复杂的方法是计量模型分析法 劳动定额法 *：公式 转化比例法 *：公式，适合短期需求预测 计算机模拟法=最复杂与最精确,供需平衡分析 P33,供大于求：解决方案P34,供不应求：解决方案P34,针对一般员工的特点，根据企业管理需要，集中收集： 每个人的岗位适合度、技术等级和潜力等信息，为人事决策提供依据,集中反映管理者才能及管理业绩，为管理

15、者流动决策提供依据： 管理幅度；管理的总预算；下属职责；管理对象的类别；受到的管理培训；当前的管理业绩,是归纳专家（可以是管理者或员工，对所研究的问题有深入了解的人）对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。 目标： 通过综合专家意见来预测某一领域发展状况，适合对人员需求的长期趋势预测，不要求精确，但要专家们说明所作预测的肯定程度,永久辞退态度差，技术水平低，纪律观念差的员工 合并或精简臃肿的机构 提前退休 空岗轮训 培训增强可雇佣能力，鼓励自谋职业，开办三产 减少工作时间 多人一岗，计件工资,内部调剂 培训提高能力 外聘 延长工作时间，增加报酬 提高技术/设备生产率 聘用临时用工计划,企业人力资源规划 管理制度,制度规范P35,人力资源管理制度 P36-7,类型P36 基本制度/管理制度 技术规范/业务规范/行为规范,制定的基本要求：从实际出发 根据需要制定 不违反法律和道德规范 系统和配套 合理化 先进性,制度化规范化管理P37 通常称为官僚制、科层制 由马克斯。韦伯提出 为现代大型企业广泛采用 以科学确定的制度规范为组织协作的基本约束机制,