人力资源管理实务一规划-2+3

《人力资源管理实务一规划-2+3》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理实务一规划-2+3（56页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源管理实务,2012-2013（2）学期，12文秘,人力资源管理实务,学习情境一 人力资源规划 学习情境二 人员招聘 学习情境三 人员培训与开发 学习情境四 绩效管理 学习情境五 薪酬管理 学习情境六 劳动关系管理,学习情境一 人力资源规划,岗位描述任务一 编制人力资源规划任务二 工作岗位分析任务三 规划人力资源管理制度,案例,一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净.操作工拒绝执行。理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝。他的理由是工作说明书里也没有包括这一类

2、工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。,有关人员看了投拆后.审阅了三类人员的工作说明书机床操作工、服务工和勤杂工。 机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作状态，但并未提及清扫地面。 服务工的工作说明书规定服务工有责任以各种方式协助操作工。如领取原材料和工具、随叫随到、即时服务。但也没有明确写明包括清扫工作。 勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,任务二 工作岗位分析,工作岗位分析 分析要素 分析方法,准备 调查 总结 拟定,p20

3、工作岗位分析,定义内容回答两个问题： 这个职位是做什么的？ 什么样的人来左这件事情最适合？,工作岗位分析的概念,工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。,工作岗位分析的内容,岗位分析包括以下3个方面的内容： 在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作必要的总结和概括。 在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格

4、和条件。 将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。,工作岗位分析的作用,它为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 它为员工的考评、晋升提供了依据 它是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 它是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 它是工作岗位评价的基础，为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。 它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。 注：三个“基础”必要条件重要前提,*工作分析的作用,对于组织决策：组织结构、设计、政策等 对于HR：聘用选拔安置、

5、培训与开发、绩效测评、职位分类系统、工资管理、劳动关系等 对于工作和设备设计：工作设计、方法设计、职位设计、安全 其他：教育课程、职业咨询,bcde,*工作分析的时机,新建 调整 补充完善,行动action 任务task 职责responsibility 岗位、职位 职务 职业 职业生涯career,分析要素7w1h,Who What Whom why When Where What qualification How,P18一、准备,掌握基本数据 设计岗位调查方案 明确岗位调查目的；确定调查对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点、方法 做好员工思想工作 分解工

6、作单位 进行初步调查,二、调查,调查方法工程流程 工作环境 工作内容 人员特征,*调查2,设计调查问卷和调查提纲 选择适当的调查方法 收集数据：原有说明书，其他信息 任职人特征信息 重要性排序,p20分析方法,定性 定量,定性,工作实践法 直接观察法 面谈法 问卷法 典型事例法 工作日志法,工作实践法,亲自优点 缺点,直接观察法,标准格式 优点 缺点,面谈法,员工有发言权优点 缺点,问卷法,结构化或非开放优点 缺点,典型事例法,特别有效、特别无效优点 缺点,工作日志法,记录细节,定量,职位分析问卷法PAQ 管理岗位描述问卷法 功能性工作分析法,职位分析问卷法PAQ,职位分析问卷法（Positi

7、on Analysis Questionnaire，PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。,职位分析问卷的项目,职位分析问卷法 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。 所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。 信息输入包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目； 思考过程工作中所需的

8、心理过程； 工作产出识别工作的“产出”； 人际关系工作与其他人的关系； 工作环境完成工作的自然和社会环境； 其他特征其他工作的特征。,职位分析问卷（PAQ）的使用,职位分析问卷法 1计分方法。在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。 2使用PAQ时，用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时，都应对照这一因素细分的各项要求，按照PAQ给出的计分标准，确定职务在职务要素上的得分。 书面资料被评定为第4等级，

9、这说明书面材料（像书籍、报告、文章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。PAQ将工作按照7个基本领域进行排序并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。也就是说，对所有工作项的问卷，PAQ能用5个尺度去衡量。这5个基本尺度是：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。 根据这5个基本尺度，就可以得出工作的数量性剖面的分数，职位与职位之间可相互比较和划分工作簇的等级，也就是说，PAQ可以使你用这5个尺度对每一项工作测量出一个量化的分数。于是管理者就可以运用PAQ所给出的结果对工作进行对比，以确定哪一种工作更富有挑战性，然后依据这一信

10、息来确定每一种工作的奖金或工资等级。应当注意，PAQ并非职位说明书的替代品，但前者有助于后者的编制。,问卷实施的技术要领,问卷法实施的一般程序包括被调查者的选取、发放问卷、回收问卷、分析问卷及结果处理。一般有两种发放和回收方式：一种是现场发放、集中做答，现场回 收；另一种则是先发送到各个部门，再另找时间做答。第一种方式的回收和做答效果最好，但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约，往往较难实现。 第二种方式最为常用，但操作时须注意，将问卷发放到各部门时，应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、 常见问题及解答等。建议HR工作者带着主管人员先浏览整个问卷，

11、然后由部门主管负责组织本部门员工集中填答。员工填完后，须交由主管审核签字，以确保资料 的准确性。问卷回收后，HR工作者首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处。若有，便需决定是否约此任职者或其主管进行面谈， 以确认资料收集的准确性。另外，为提高调查质量，建议提供“工作分析问卷范例”(见上表)，以提高员工填写的有效性。,职位分析问卷（PAQ）的优点,同时考虑了员工与职位两个变量因素，并将各种职位所需要的基础技能与基础行为以标准化的方式罗列出来，从而为人事调查、薪酬标准制定等提供了依据；大多数职位皆可由5个基本尺度： 1）是否负有决策/沟通/社会方面的责任； 2）是否执行熟

12、练的技能性活动； 3）是滞伴随有相应的身体活动； 4）是否操纵汽车/设备； 5）是否需要对信息进行加工 这五个基本维度对工作进行等级划分，对于每一项工作可以分配到一个量化的分数。因此PAQ可将职位分为不同的等级；由于PAQ可得出每一个（或每一类）职位的技能数值与等级，因此它还可以用来进行职位评价及人员甄选；PAQ法不需修改就可用于不同组织中的不同职位，使得比较各组织间的工作更加容易，也使得职位分析更加准确与合理。,职位分析问卷的缺点,1由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动。 2可读性不强，只有具备大学

13、文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制。 3花费很多时间，成本很高，程序非常繁琐。 PAQ最适合的用途 工作评价，进而决定该工作的工资等级和奖金。,*不同工作方法优缺点比较图,三、总结,*ESCII 删除 简化 合并 改善 创新,四、拟定,起草 修改,职位说明书示例对照自己和旁边同学收集的工作说明书,*编写职位说明书遵循的原则,清楚 准确 适用 完整 统一,*由谁来编写职位说明书,？员工 格式不统一 描述笼统 各层级之间没有区分“负责” ？专家 格式规范、内容详细、版面设计精美、汗牛充栋 针对性、操作性、实用性缺陷，易引起员工不满 ？人力资源部 组织、修订、审核，不能代劳,*其他容易

14、出现的问题,一劳永逸的想法以现有人员为准的做法因人设岗,工作岗位分析,准备 调查 总结 拟定,作业,参考p22的观察提纲，每小组完成对某一职位的观察。（被观察者可只登记姓氏）,任务三 规划人力资源管理制度,规范制度 做好人力资源管理制度规划 制定具体的人力资源管理制度人力资源管理制度规范的类型 人力资源管理制度体系 企业人力资源管理制度的规划原则和要求,做好人力资源管理制度规划,（一）提出人力资源管理制度草案（二）广泛征求意见，认真组织讨论（三）逐步修改调整，充实完善,制定具体的人力资源管理制度,p28,人力资源管理制度规范的类型,企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 个人行为规范,人力资源管理制度体系,基础性管理制度 员工管理制度 表1-8,规划原则与要求,首要、基本原则：员工与企业 从内外部环境出发 借鉴、创新 依法而行 “可以”与“必须” “应该”与“不应该” 与企业劳动合同保持一致 动态性,作业,每人收集一项人力资源管理制度，小组进行具体分工和汇总。,*流程示意图,