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1、百货品类管理,课程目标,了解零售运营的各项关键环节和管理方法 了解品类管理的历史背景和定义 学习品类管理所需要的各项关键数据和判断标准 掌握商品销补流程和方法 学习品类促销规划的基本技能 谈自有品牌PB的趋势与应用,2,思考,综合经营指标达成,高效能终端工作标准模型,营,行,执,运,制,理,控,管,人,场,货,财务管理,营业管理,业绩管理,3,思考,成功的零售终端有哪些关键管理要素,？,商品管理,营运管理,市场管理,订货管理 销补管理 清货管理,人员管理 服务管理 客户管理 卖场管理,市场调查 市场营销,最高的利润,零售经营三要素,4,零售管理的核心商品流管理,资金投入最大70以上技术要求最高
2、掌握信息技术结果影响最大产品创造业绩人员要求最高财务知识、数理统计分析、电脑操作、流行预测等,商品才是为什么顾客会来店消费的真正原因只有好的商品，才能实实在在的帮公司把钱赚进来因此，放在仓库里面的不叫做商品，虽然在卖场上但是卖不出去的也不叫做商品，只有能被顾客接受、能帮公司做生意赚钱的，才叫做商品,5,什么是商品战略？,商品战略的五大基本原则：,人无我有差异化、便利性、蓝海原则 人有我优优越性、增值性原则 我有人无不可复制性原则 人高我低低成本、低投入原则 人低我高高利润、高周转率原则,为了实现企业的营销目标，结合市场、周期、价格、数量、风格等条件，对市场所能提供的或即将开发的商品进行战略计划
3、。,6,零售商与供货商的关系三阶段,传统 供货商处于强势 零售商处于弱势,资源共享 共同的目标 利润最大化,供应商控制: 价格 铺货 促销费用 数据 零售商: 只有小而少的店铺 毫无主动权,零售商控制: 价格 铺货 促销费用 数据 供应商: 控制权削弱 面对更多的竞争,冲突 供应商势力削弱 零售商地位加强,合作 零售商/供应商 联盟,7,一个独一无二的商机: 本地零售商 : 寻求与跨国企业抗衡的途径,市场销售渠道的变迁,1、本地市场运作的专业经验 2、信息 3、专门技术 (货架空间管理),1、与供应商当地零售商合作 2、信息 3、专门技术 (货架空间管理),跨国零售商:需要更好的认识本地市场,
4、激烈的竞争要求提高客户的忠诚度,8,品类管理：亚洲目前已经形成了“品类管理”的概念，在北美和欧洲，货架空间管理是品类管理的首次应用；亚洲品类管理的发展方式与欧美类似。,品类管理的诞生,在亚洲，货架空间管理（商品陈列）很重要：三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定一般作出购买某种商品的决定只需20秒钟这就意味着零售商有能力影响消费者的店内采购行为。,货架空间分配不合 大量未经管理的货品过多 畅销的商品缺乏相应的货架空间 滞销低质品的陈列过多,现 状,货品成为一个重要的竞争问题,9,品类管理的定义,一个过程：一个由供应商和零售商共同合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终
5、提高企业经营业绩。管理目标：满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。,从根本上来讲，品类管理是.,1、商品（分类） 2、多少数量（后勤/分类） 3、何时（后勤） 4、什么价格（价格） 因为零售商知道 5、占多大空间（分类/空间） 6、什么位置 （空间） 7、有什么样的支持（促销/广告）,品类定义: 一组被消费者了解为可以相互关联的,可以管理的，特定商品的组合.,10,商品分类的目的,11,商品分类的基本模式,12,商品分类的基本模式,13,商品分类的手法,业种别 客层别 时节别 品牌别 款式别 花色别 材质别 价格别 尺寸别,商品分类有许多有趣的手法，左侧是比较常用的一些举例商品分类
6、有通用的手法，但无标准的手法，必需参考下列的标准来展开商品分类作业 顾客偏好 竞争考虑 经营策略 管理需求 商品本身的属性与彼此间相对应的关系商品分类的手法不一定需要一以贯之，可以在不同层级、或是同层级的不同分类中，同时混合多种的分类手法，因此商品分类并没有固定的顺序或排列的模式，完全是由经营上的需要决定商品分类延续定位、并根据上述的标准严谨做成，商品分类也影响了店铺的商品展开，因此调整商品分类是件大工程，然而还是需要因应经营环境的变化，时时检讨与调整商品分类的手法,14,百货公司商品分类参考表,以业种别做为分类基础,15,百货（化妆品、黄金珠宝、钟表等）,鞋包（女鞋、男鞋、包等）,女装（名媛
7、女装、时尚少淑女装等）,男装（男式正装、休闲装、衬衫、西裤等）,运动休闲（运动、休闲、户外等）,床品家居（床品、家居用品等）,针织内衣（文胸、内衣、羊毛羊绒等）,全部门别,以业种别做为分类基础,童品（童装、童玩、童鞋等）,家电（白电、黑电等）,国际精品,16,女性世界,以业种别做为分类基础,17,运动世界,以业种别做为分类基础,18,男性世界,以业种别做为分类基础,19,儿童世界,以业种别做为分类基础,20,商品分类管理的步骤,1、建立商品分类系统 2、各个分类的战略角色扮演设定 3、将商品细分化与顾客细分化后，两者对销售结果互动影响的分析 评估与改善,21,分类的战略角色扮演,主力商品群 是
8、贩卖的主力，利益的泉源，要全力推动的商品 约占总营业额的50%5% 【例】百货公司的服装部门，服装部门的女装部门等补助商品群 在主力商品无法满足顾客时，提供更多样选择的商品 约占总营业额的30%5% 【例】休闲衬衫对于正式衬衫、性感内衣对于一般内衣,22,附属商品群 可搭配前述商品的销售，做关连性贩卖的商品 约占总营业额的20%5% 【例】领带对于男士正装、女装柜内的皮件等刺激商品群 为表现店铺特色或制造话题以吸引顾客来店的商品 约占总营业额的5%5% 【例】前卫型商品或特价品,注意. 每一个分类的层级都有如上的商品结构概念,分类的战略角色扮演,23,低 市场占有率 高,运用BCG模型进行商品
9、调整,高 市场成长率 低,24,运用BCG模型进行商品调整,25,成为强势商场必备的竞争力商品群,符合顾客生活行事的商品群 顾客生活必需的商品群 女性商品群 YOUNG商品群 流行商品群 促销商品群 话题商品群 广告明星商品群 预约商品群,26,欢趣卖场的秘密,业种：可以简单的定义为商品的种类（TYPE OF MERCHANDISE） 业态：可以定义为营运的方式（TYPE OF OPERATION）,27,百货卖场商品表现的规格分类,28,百货卖场商品表现规格的比较,店铺 形象,29,品类管理之配货前商品流管理,关键数据与判断标准,30,系列销售比,系列销售比,某系列上期销售件数/金额,上期总
10、销售件数/金额,某商场6月份总销售了500件货品，销售总额10万，其中高尔夫系列共销售了300件，销售额7.5万，休闲系列销售了200件，共销售了2.5万。问题：该店的重点销售系列是什么？,*100,31,系列销售比,品类销售比,某品类上期销售件数/金额,上期总销售件数/金额,某商场9月份总销售了10万业绩，总销售了300件货品，其中衬衫卖了3万元，共150件，T恤卖了4万元，共100件。问题：1、9月衬衫和T恤的 品类销售比各是多少？2、这个月哪个是摇钱树？,*100,32,品类价格带占比,价格带销售比,某品类价格段销售件数/金额,上期总销售件数/金额,下表为，某商场5月男装各价格带的销售数
11、量如下：问题：此月份男装各价格带销售比分别为多少？,*100,33,品类价格带占比,颜色比,某品类单一颜色的销售/库存量,该品类总的总销售/库存量,某商场9月份衬衫类各颜色的销售数量如下：问题：此商场9月份衬衫类各颜色的颜色比分别为多少？,*100,34,产销率/库存率,产销率,上期/累计货品销售数量,上期/累计货品总订货量（来货量）,*100,库存率1-（ ）,思考：产销比过高或过低说明了什么？,35,投入产出比,投入产出比,上期系列/品类销售占比,上期系列/品类库存占比,*100,36,其他,图案/花形占比,品类单一花色的销售/库存量,该品类总的销售/库存量,*100,尺码结构占比,品类某
12、一尺码的销售/库存量,该品类总的销售/库存量,*100,37,品类管理之销补期商品流管理,关键数据与判断标准,38,销补期关键管理流程,售罄率管理,可售周期管理,销补货品,销补达成率管理,存销比管理,39,销补期关键管理流程之一,售罄率：商品销售速度计时器,售罄率,(SKU货品/系列/品类)本期销量,上期库存本期进货量,*100,比对要求：必须是在同等销售天数（区段）的前提下进行，同时销售天数也是关键因素之一，一般以一个月为计时时段。,本月新来了一款货号为N00101的夹克50件和一款货号为X00202的西裤，一个月内，夹克共卖了10件，西裤卖了5件，问： 哪种商品的售罄率高？,40,售罄率基
13、本判定标杆与ABC分类管理法,A类库存,C类库存,B类库存,畅销品,滞销品,平销品,售罄率2550,季节因素 销售天数 价格因素 陈列因素 搭配因素 特殊激励,售罄率5075,密切关注 销售周期,售罄率75以上,及时补货 销售周期 陈列调整,售罄率须根据销售天数、日均销量、销售折扣进行综合判断，不同时段管控力度和方式也有所不同。,41,单SKU售罄率基本指标,基本指标： 预警作用； 针对单SKU商品展开销售跟踪； 及时调整销售方案； 适时促销。售罄率管理需要一套配套管理的电子工具，目前许多品牌都已经配置了扫码机器，但许多品牌仍以手工统计（库存明细表），比较费时费力，且容易出错，对员工的责任心提
14、出了较高要求。,42,单SKU售罄率存销比手动工具,43,存销比：给库存量体温的温度计,销补期关键管理流程之二,存销比,（期初库存期末库存）/2,月销售额,*100,某厅房的存销比为335，另一厅房的存销比为150；问：哪个数据的经营状况更加理想？,特别提醒：零售行业，要想做好空手套白狼是极为困难的，过低的比例往往很难保证销售的顺利进行。存销比行业内一般最低在150200，最高在400600之间，根据不同销售时间段进行调整。,44,这是某南方一店铺四个销售季节存销比控制曲线图，有什么问题？,销补期关键管理流程之二,45,存销比分析小练习,某柜台10年夏季产品存销比分析：,练习1、计算37月每个
15、月的存销比，并绘制存销比曲线； 练习2、结合上一页的存销比曲线，分析各月存销比是否合理？ 练习3、请分析发生以上状况的多方面原因和应对方法。,46,销补期关键管理流程之三,补货达成率：想让马儿跑，就要给马吃草,补货达成率,按补货单发出的实际总件数,补货申请总数,*100,管理意义： 1、需在同一时间段的前提下执行； 2、高等级店铺的补货达成率应不低于80； 3、该法则对于畅销货品的配送和管理具有很大的意义（结合售罄率判断）； 4、与存销比成正比，达成率越高，存销比越高，反之亦然。,47,销补期关键管理流程之四,可销周数,店铺库存总量（金额）,近两周平均销售数量（金额）,*100,举例：哪个性别
16、的货品需要加快销售进度？,48,库存周转率,计算期内销售成本,计算期内平均库存量,*100,库存周转天数,计算时间段,*库存周转率,*100,库存周转训练,某柜台上月月初库存金额为30万，月末库存金额为20万，上月销售成本为15万，则此品牌的库存周转率和周转天数分别为多少？00,49,库存存货,？,如何处理滞销库存？,50,滞销品的分类,滞销品的类型,相对滞销商品,绝对滞销商品,滞销原因分析： 1、商品质量问题； 2、断码； 3、款式、花色老旧； 4、供货不及时，延误销售时机； 5、价格过高，不适合终端现有客群； 6、来货量过大，导致不能及时消化； 7、对市场需求估计不足或有偏差； 8、 ,51,滞销库存清理措施： 1、价格杠杆调整； 2、提供额外赠品或服务； 3、提高销售积极性； 4、组合搭配销售； 5、调货；,
